代理商是企业发展的动力

时间：2023-07-07 09:10:55 兴亮动力培训我要投稿

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代理商是企业发展的动力

　　在日常的学习、工作、生活中，许多人都听过代理商吧，以下是小编为大家整理的代理商是企业发展的动力，供大家参考借鉴，希望可以帮助到有需要的朋友。

　　代理商是企业发展的动力 1

　　权责明确销售得以成功的基石

　　一些企业错误地认为，经销商的价值就是销售产品，为企业的业绩添砖加瓦。这是非常片面的。厂家和商家，应该权责分明。从企业角度来说，企业是负责生产，另外就是技术创新。比克一直将技术创新作为企业发展的最强动力，而经销商作为一个纽带，将我们的理念传递给消费者。比克的经销商在销售过程中，不断地向经销商传递“大流量、高品质生活”的理念。这也一直鞭策着企业去追求更高更前卫的理念和技术。所以，代理商的价值不仅仅是销售价值，更给了企业一种发展的动力。

　　而从另外一个角度来看，经销商参与销售和传播，也是对企业的有效补充。但是传播还是要以企业为主体，经销商作一个深度的辅助。我们组建了一个非常有生命力的营销团队，主要是导购员的技术培训，告诉他们我们产品的技术、卖点、品牌理念和品牌文化等。同时也会对经销商进行直接的技术培训，告知他们整个产业的发展动向，我们产品的特性特点，以及如果遇到销售问题的解决方案。这些我们都会做出细致的培训，确保万无一失。

　　言而总之，权责明确，是传播和销售得以成功的基石。我们的营销团队也非常注重和经销商的沟通，了解他们的需求，了解他们对新产品的看法，同时也可以对企业后期的技术开发提供宝贵的经验。

　　政策科学方能保证双赢格局

　　很多企业在实操市场的过程中，本身产品没有问题，但是由于跟经销商在利益分配上的分歧，造成最终的营销失败。经销商会有经销商的算盘，企业也会有企业的考虑。

　　如今的家电行业，尤其是热水器行业，厂家辛苦，经销商也不好做。作为厂家，要学会去理解经销商的苦衷，帮助他们解决现实困难。为了培育市场，比克制定了一系列市场策略，为代理商的销售助力。比如一般经销商，如果和厂家在理念上达到共识，他们只需要具备一定的渠道销售能力，投入10～20万，我们就可以帮助他们把区域市场做起来。

　　此外，有时候政策的不断变化，也会对产品的销售和品牌传播带来危害。所以，政策的制定，少不了经销商的参谋，更不是企业的一言堂。企业制定销售政策，必须结合考虑厂家、经销商、甚至消费者的综合利益。虽然我们没有直接接触消费者，但是通过经销商同样能了解到消费者的需求，否则做出来的营销政策肯定是摇摆不定的，最终也会让经销商失去信任，让消费者感到彷徨。

　　良性互动构建厂商战略同盟

　　良性的厂商互动体系，对企业来说非常重要。为此，比克构建了厂商战略同盟，最大限度给经销商和消费者自由，让他们能够全面了解比克的拳头产品(大流量节能即热式电热水器)以及新产品(洗手宝)的优势，同时契合他们自身的传播优势，直接接轨消费者的高端需求。

　　构建战略同盟，可以最大限度地减少厂商矛盾。我们的市场部和营销团队都是以此为工作重心，和经销商保持流畅沟通，一旦经销商有问题，立刻就能反馈到企业内部。而我们也会在最快时间内考虑出应对方案。综合下来，这样无缝衔接的模式，就是最大限度减少厂商矛盾，保证产品能够顺畅的销售出去。经销商能因此长久有效的获利，并提升他们对我们的认可，最终保持双赢的格局。

　　我们去年的重点市场，包括华东、华南甚至东北等，能够成功都是因为我们拥有这样的战略同盟，我们也因此结识了各地的实力经销商，比如苏州的赖清斌先生等，他们非常认同这种发展模式。

　　代理商是企业发展的动力 2

　　代理商是服务商

　　代理商对上服务于品牌商的市场战略，对下服务于客户们的市场需求。

　　需求是商业发展的源动力，我们所有的商业行为都围绕需求展开。代理商之所以存在，是因为品牌商要按自己对市场需求的理解，配套了包括产品在内的服务方案，需要找到合适的组织触达客户；而客户看到了商机，认为可以获取利益时，需要有强有力的工具设备完成服务。对于工具设备本身及其背后的配套服务，最能响应自己的需求，也同样需要合适的组织来提供支撑。

　　于是，代理商应运而生了。代理商的销售行为只是为了将客户需求和品牌商战略匹配的一环。大家看中的是彼此所需的落地者和支持者。所以，销售只是服务的一个环节，且仅仅是开始，而后市场也始终是代理商的一盘菜，不存在再上桌的问题。

　　因此，我们才看到为什么品牌商会在制式合同中，除了销售之外还要对代理商提出其他软硬件投资的要求；而客户在购买时，也更为关心代理商销售后的后续服务能力。

　　代理商是信用商

　　代理商对上管理着品牌商的授信额度，对下管理着客户们的商业信用。

　　客单价高，决定了全款支付存在难度；竞争度高，决定了信用销售存在的必要。甚至粗放的信用销售政策，还成为了各家竞争力的构成之一。行业中，代理商本质上就是将品牌商对自己的授信额度，释放给自己认可的客户，进而在信用如期兑付的情况下获取收益。因此，如何管理好信用，就是代理商的看家本领。

　　品牌商的授信额度表现为整机额度、存放周期和应收账款额度，这些额度就是代理商用来寻求订单并获得竞争力的尚方宝剑。如何用足、用好，就是代理商必须练就的看家本领。

　　同时，代理商虽然是为客户提供服务，但是基于大多数客户并非全款交易，这就决定了在付清款项前，需要始终掌握客户的支付能力和商业信用，因为他的商业信用直接决定了代理商对品牌商信用的兑付问题。所以，如何选择商业信用较好的客户，并对客户的信用有持续的监管，就得靠代理商赖以生存的火眼金睛了。

　　代理商是品牌商

　　代理商需要打造自己的品牌，特别是服务品牌。对上以自有品牌为品牌商加持，对下用自有信誉让客户们安心。

　　不可否认，品牌商通过产品以及长期打造的品牌形象为代理商赋能。但是，在同质化竞争日趋严重的今天，客户往往更多看重和自己朝夕相处的代理商信誉，是冲着人才购买某个品牌的产品。代理商所展现出来的品牌价值又会被客户视为所代理品牌商的价值。因此，代理商与品牌商之间形成了相互加分的伙伴关系。

　　任何组织都需要依靠人力执行，任何价值也需要借助活生生的人去传达。正如营销专家华杉和华楠先生所云，“要想让客户进入购买阶段，必须通过信息传递和不断的重复。”要做到这一点，就得借助当地代理商来完成“最后一公里”的服务。在这个信息传递和不断重复的过程中，对于代理商也同样是建立自身品牌的过程。

　　任何商业案例的成功都离不开复购率或传播率，这就要求代理商要提供很好的使用体验。如果代理商注重自身的品牌形象，必然会加大服务力度，这样一个过程实际上就是一个不断提高客户安心度和满意度的过程，也是一个不断强化代理商在客户心中品牌厚度的过程。

　　因此，建议代理商注意以下问题：

　　1.关系维度层面：制造商通过产品和品牌为代理商赋能，而代理商则通过信用销售能力（占有率）、债权管理能力（回款率）、产品服务能力（满意率）刷出了存在感，也打造了自己的竞争力，但是与此相关的风险也隐含在内。

　　代理商对厂家而言，除了做好以上三个工作外，需要有必要的独立性和自我保护意识，在商务政策和支持政策的获取上一定要拿到手，落到地，不要为厂家的试错买单，不要为厂家的部分领导个人业绩买单。对客户而言，要守住门槛，同时管好员工，做好必要的合同管理和合规机制，避免因为信用销售而频繁发生债权风险、用工风险和税务风险。

　　2.核心竞争力：信用销售模式下守得住、卖得出、管得住和收得回，且成为一个有回报率和产业价值链贡献的企业。这个层面的关键在于企业的运营管理能力的精细化，和债权管理能力的技术化和信息化。

　　由此可见，代理商生来苦逼，因为他要完成以上三大宿命！但正是这三大宿命，铸就了代理商的生来无敌！因为，在实现这三大宿命的过程中，代理商的核心竞争力也随之不断的迭代。

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