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企业高管的战略思维
下面是一位高管的战略思维框架分享给各位学习，希望对你们有启发。
在我的职业生涯中，曾经因无知而无视管理之道。后来相继读了一些相关书籍，其中管理类著作有史蒂芬·柯维，以及德鲁克等的有限部分书籍，感到略有所得，觉得知识真正就是光明，可以照亮职业与生活的道路。
1、什么是战略?
“战略是在确定了企业目标后，决定如何采取行动和分配资源，以达成目标。”
——钱德勒(1962)哈佛企业史教授
简言之，战略就是目标和路径。
2、战略如何描述?
作为对组织目标与实现路径的理解，战略可以有各式各样的描述方法。这里给出两种：
方式一：传统思维的战略描述构架——业务战略+职能战略
组织的愿景、使命、价值观相对固定 ，在业务领域和商业模式未发生根本性变化的前提下，企业战略的制定与梳理一般仅仅被看作目标及路径的制定。
这里为便于理解，用外部战略与内部战略两个相对的概念来描述组织的战略构架。
外部战略：业务战略——企业通过做那些业务(如一家制造业企业，面对何种类型的市场需求做何种产品;一家金融服务业企业，针对哪些客户提供哪些金融产品服务)，以实现其战略意图。业务战略一般由市场战略，产品战略，竞争战略组成。
市场战略：企业面向哪些客户群体、区域、需求层次;
产品战略：企业用何种技术路线、通过怎样的产品组合满足市场需求;
竞争战略：企业对位次竞争目标的选取，在特定业务领域定位于领先战略、差异化战略、还是填空补缺;对学习与竞争标杆的选择。
企业有了业务战略(外部战略)，要同时通过内部战略的实施，设计相应的组织及其流程，建立价值链各环节的实现方式(商业模式)，建立一条高效的价值链的通道。
内部战略：职能战略——有形及无形价值链长期发展战略。
有形：研发、营销、制造、采购等等;
无形：人力、财务、IT等等。
制造企业的主流程有两种：有形价值链流程：产品创造流程(新产品开发)与商品制造流程(订单满足);无形价值链流程：各类针对企业战略发展及日常经营的服务支持流程，如战略人力资源体系建设流程等。
方式二：战略地图与平衡计分卡
战略地图：
可以形象地形容为一张A3纸。这张纸分为4个区域，分别对应4个维度：财务、客户、内部流程、学习与成长。
奇妙的是，这4个维度呈现出与组织的目的因、动力因、形式因和质料因的对应关系，又可从中找到与领导者4项职责的对应关系。
战略地图的四个维度以一个或多个战略主题及其相应举措相联结，也就是说企业有形的成条块分割的职能业务，通过一条或多条流程化、项目拉动的线索，被整合联动起来。
哈默《流程再造》所倡导的流程化管理，可以理解为以业务开发与运营为核心的运作模式。可以假想一个复杂的组织里，所有工作项目处于一个横向职能与纵向业务的2维矩阵里。工业2.0时代企业，项目主要通过职能分工主导运作;工业3.0时代及以后，企业需要借助业务优先的内部流程高效运作，确保对外部需求做出快速有效反应。
平衡计分卡：
针对战略地图所确定的目标，梳理出战略主题及相应要完成的战略课题(或称为举措，细化出分解到不同实体或虚拟组织的衡量指标。平衡计分卡指标与传统的KPI指标的不同在于，所有任务与指标的设置均是以战略主题的完成为导向。
3、战略如何制定：
方式一：大前研一的3C方法
3C：客户(Customer)、竞争(Competition)、企业自身资源(Corporate)。
通过对细分市场客户、竞争及自身资源能力的综合分析，制定目标和路径，企业一把手推动建立相关责任组织，授权赋能推进执行。
方式二：战略地图与平衡计分卡的过程化制定
可以包括如下程序：
通过市场、产品、竞争、自身资源(组织、职能、能力)各方面人员的会同交流与头脑风暴，初步形成战略目标与主题;
专业的调查，可以设置专门的部门或聘请专业的机构;
再一次讨论并就目标与路径、关键组织与责任人达成共识;
大家分别制定自己的目标;
共同讨论确定并付诸执行;
过程管理并不断更新。
4、战略如何执行：
推动战略规划的制订与执行是企业家的日常工作。战略规划是为组织探索航向，企业家需亲力亲为，与团队一起，在进行航向探索的过程中，形成自己的感悟的同时达成团队的共识，进而相应完善组织、分权赋能并以身作则，践行目标。分权赋能后还要进行过程关键节点的掌控，如通过周期性的会议(如战略管理委员会、产品经营委员会)及专题性的会议(如##业务开发专题会)，确保关键课题、关键流程节点目标的完成与决策。
综述
要事第一，领导者的要事是只做最核心的事。
领导者最核心的事是什么：倾听来自组织内外、上下全方位的声音，激励并凝聚起这些声音背后的力量，带领组织实现目标。
具体要承担起如下4项基本职责：通过探索航向、建立组织、充分授权、以身作则承担使命，带领团队发现并抵达一个又一个里程碑目标。领导者的所有职责，可以理解为以建立战略主题及课题为核心的，一个又一个PDCA循环管理过程。
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