沟通在人力资源管理中的作用及改进措施
引导语：富士康接连发生员工跳楼事件，举世瞩目，从人力资源沟通管理角度，我们可以看出沟通对于员工关系方面的重要作用，沟通是人类最重要的活动之一。
1 引言
2010年5月21日凌晨，富士康一名年仅21岁的男性员工坠落身亡，这是自2010年以来富士康科技集团发生的第十起员工坠楼事件，虽然连跳事件有着深刻的社会原因和员工个人原因，但是我们从人力资源管理的角度不难看出，企业缺乏良性的沟通机制也是悲剧发生的一个重要原因，比如年轻员工抗压能力差、心理脆弱、无人疏导;密集型工作磨损员工心理，无人过问;统一半军事化管理，刚性有余，人性不足，缺乏心灵关怀等。基于此，我们认为，加强管理沟通对于营造出互相信任、令人满意的员工关心，增强员工的归属感，使组织有更强的凝聚力和向心力，高效地实现管理目标，保持祖师长期发展的活力等方面显得尤为重要。
2 沟通的定义
所谓沟通，是指人与人之间的思想和信息交换，是将信息由一个人传达给另一个人，逐渐广泛传播的过程。著名组织管理学家巴纳德认为“沟通是把一个组织中的成员联系在一起，以实现共同目标的手段”。沟通不畅，导致员工关系疏远，组织涣散等一系列问题，沟通在人力资源管理中起着举足轻重的作用。
3 沟通在人力资源管理中的作用
3.1 有助于提高员工工作参与度，提高企业效率。
员工不仅仅是为了金钱或物质利益方面的满足的动机而工作的，他们往往还有精神方面或心理上的需要和满足，这决定了组织对员工的重视程度。它对员工的情绪影响极大，而有效的沟通正是为了满足员工参与感的强烈需要。组织内部沟通渠道顺畅，可以使各种管理信息得以及时地传达和反馈，促进内部成员之间加强合作，培养团队精神，提高组织内部的运行效率。
3.2 人格尊重，有效激励
组织内部激励的整个过程都要依靠沟通来完成，可以说，没有沟通就没有激励。对组织成员的出色工作给予及时的肯定、奖励或奖赏，可以调动员工工作的积极性、主动性和创造性，激发员工的斗志，而这一切的完成离不开顺畅的沟通渠道。
3.3 有助于避免和消除内在矛盾。
现代分工日益细密，每个人的工作只是整个组织体系中的一环，都与其他员工的工作紧密相连。所以，整个组织应该建立和保持一个有效的组织沟通网，以保证工作的协调和目标的完成。良好的组织内部沟通氛围，能使员工之间彼此增强相互了解，以诚相见，加强相互宽容与忍让，消除不满情绪，有效的解决冲突。
3.4 协调关系，便于领导
领导者为了执行某个决策或者推行某项改革，必须说服、激励和领导别人，以影响和改变他人的态度和行为，博得上级的支持和下属的合作，为了这一点，就必须进行有效的沟通。它同时还可以增进彼此的了解，消除人们之间的隔阂，加深彼此之间的感情，产生共鸣，改善人际关系，便于进行领导。
4沟通在人力资源管理中的应用
4.1沟通在招聘中的应用
招聘工作是人资管理的开端，招聘阶段，需要人力资源管理工作者和组织决策者、组织各部门进行信息沟通，获取招聘需求，了解需要招聘哪类人员，而且招聘时企业需要和应聘人员进行沟通，了解应聘人员基本信息、求职动向、胜任能力等，看应聘人员是否与所聘岗位匹配、与公司文化匹配;而应聘人员需要了解公司文化、公司的发展情况、招聘岗位要求与报酬等是否符合自身需要。招聘过程是一个招聘双方彼此沟通了解，以做出判断的过程。
4.2沟通在绩效管理中的应用
绩效管理是服务于公司愿景和组织战略的，它有助于公司实现其任务与目标。公司主管与下属分享组织目标，与下属商讨工作计划和工作目标，通过绩效考核，监督员工的工作目标完成情况，促进组织目标的实现，并及时对员工进行反馈，肯定员工的成就，提出不足，制定下一年度的工作计划，绩效工作的展开都离不开沟通。
4.3 沟通在薪酬设计中的应用
目前，不少企业已根据员工在工作中使用的知识、技能以及员工的能力来设计企业的薪酬制度。由于涉及到员工最切身的利益，从薪酬调查到薪酬制度的制定与管理，同样需要信息沟通，了解市场薪酬水平及动态，行业薪
酬水平，员工的评价及期望，了解员工对薪酬的意见和反馈，良好的沟通的机制，能使人力资，使薪酬体制在吸引、留住优秀的员工方面发挥更大的作用。
4.4 沟通在培训开发中的应用
培训有很多方式，但是究竟哪些员工需要培训，选择何种方式才能达到培训的目的。这就需要人力资源管理工作者在沟通中因根据不同员工的工作岗位、技术特点，找出其存在的不足之处，并结合本人情况，选择形式多样的培训，即获取培训信息，分析、确定培训对象、培训方法，从而实施培训。培训的目标是员工得以成长，企业得到发展。只有适合员工的培训才是好的培训，员工才易于接受从而得成长。
4.5 沟通在员工关系管理方面的应用
员工的招聘、录用、调配，表现为劳动合同的订立、变更、解除和终止。如果信息不明朗，沟通不明确，往往会给组织带来不必要的麻烦，甚至引起劳动争议。而必要的信息沟通，则可以维护组织和员工的利益，减免劳动争议的发生。在员工离职时，及时有效的信息沟通，可以了解员工的离职动机，快速做出反映，挽留住离职员工，降低员工的离职率。在传统的招聘过程中，应聘者通过沟通获得企业的客观、详细的信息，了解他们应聘的职务，企业在与应聘者沟通的过程中获取应聘者的信息，能岗是否匹配，人与组织、团队是否匹配，价值观是否与组织文化相吻合，应聘者的意向等。
5 目前在人力资源沟通管理中存在的主要问题
5.1 管理者存在的问题。
许多管理者不了解沟通的重要性，对此不作有计划的推行，认为下属只要听命就行，不必多问。他们或多或少存在自以为是的观念，认为自己一切都比下属强，所以不让下属发表意见。一旦有下属反映意见，一般只是流于形式，领导不予重视，意识不到问题的重要性，即使发现错误，也不能及时更正。
5.2 员工存在的问题。
很多员工在对待领导者时，存在自卑感，认为自己地位卑微，所以自己的意见领导也不会重视，因此不必向领导者报告，以免引起领导的反感。也有的下属对上司的报告，多流于吹牛拍马，专讲好话，歪曲事实，虚报数字，隐瞒真相。还有的员工本位主义严重，为了本部门的利益而不惜损害整个组织的利益。观念不同，利害不一，成为沟通的阻碍。
6沟通问题产生的原因分析
6.1 观念的差异
管理者与下属员工地位不一样，需要就不同，利害不一，所以形成了观念的不一致。在沟通过程中双方都出于这样或那样的考虑，所以在沟通时不能做到畅所欲言。被动的、敌意的情绪都是不适合团队、不利于有效沟通的。另外，男女有别，性别的差异使得沟通风格也存在一些差异。
6.2语言、文化的差异
人的经历、知识结构的差异难免会出现沟通障碍。语言文字是沟通的基础，有时口齿不清、乡音过重、词不达意、误传以及不能以有限的文字表达无限的意思，这些都会造成沟通受阻。
6.3 组织结构复杂
一般组织内部都实行的是金字塔型的结构，这种金字塔型的结构过于庞大，层次过多，使信息沟通辗转相承，传递缓慢，严重影响了组织效率，另外，传递资料大量重复，使组织流程和传递的信息被人为地分割支离破碎。 7 解决人力资源沟通管理问题的应对策略
7.1 构建战略性沟通规划，疏通沟通渠道。
高层管理者要重视战略性沟通，依次往下，才能保证中层管理者、基层管理者以及下属员工对管理沟通的重视。在进行战略性沟通时，应面对不同层级的员工，沟通内容应有所侧重和变化，因为不同层级的员工对组织的重要性是不一样的，相应的，他们对组织的归属感和要求也不同。另外，组织要建立通畅的沟通渠道，使信息能够快捷而准确地传递到各个方面，使各方都能获得全面而有效的信息。一旦获得的信息与实际情况存在偏差，各级管理者应引起足够的重视，及时采取调控措施，纠正偏差。
7.2发挥领导在沟通过程中的重要作用。
组织的沟通工作是从最上层的领导开始的，优秀的领导必须清晰地表达自己的分析与决策，并引导员工的行为，提高员工的积极性，组织内部沟通成功与否取决于领导。领导者必须按照组织的实际情况选择合适的多元化的沟通渠道，如果脱离本组织的实际情况和具体要求，随便的选择沟通的类型和渠道，会带来组织内部的沟通障碍。如：比较重要的沟通最好采用比较正式的、清晰的、准确的书面文件进行沟通，这样信息不至于歪曲或丢失。
7.3规范沟通的方法，减少或避免沟通障碍。
有效的沟通是一个主动和有效运用信息的过程，需要沟通双方养成良好的习惯，规范沟通的方法，减少或避免沟通障碍。作为发讯方，要善于表达自己的意愿，注意自己的表达技巧，作为受讯方，要学会倾听，全神贯注，善于感受非语言信号，减少对信息的误解。作为组织，应建立一套规范的沟通方法，将真实、准确、全面的信息传递给各方员工，减少或避免虚假信息对组织的危害。
7.4 善于协调人际关系冲突。
组织内部人与人之间存在能力、兴趣、期望、动机、目标和价值观念的差异，导致了各种各样的人际冲突。这类人群尤其需要沟通和协调。管理者只有了解员工的意图，管理才能切中要害。健全的组织章程是预防和解决冲突的有效途径，能有效地激励和约束员工，提高他们的工作积极性，减少各种负面影响。
7.5建立企业长效的沟通机制
从新员工进入公司到被任用、从员工成长期间的异动、乃至离职，沟通是一个永久的话题，员工的变迁过程，可细分为入岗前沟通、岗前培训沟通、试用期间沟通、转正沟通、工作异动沟通、定期考核沟通、离职面谈、离职后沟通八个方面，以改善人力资源管理水平，为公司经营管理决策提供重要参考信息。 7.5.1入岗前沟通：
招聘选拔面试时，分别人力资源部和公司相关领导完成“入岗前沟通”。重点对企业基本情况、企业文化、企业目标、企业经营理念、所竞聘岗位工作性质、工作职责、工作内容、加盟公司后可能遇到的工作困难等情况进行客观
如实介绍，达到“以企业理念凝聚人、以事业机会吸引人、以专业化和职业化要求选拔人”之目的，并确保所进员工与企业要求更加吻合。
7.5.2 岗前培训沟通：
对员工上岗前必须掌握的基本内容进行沟通培训，以掌握企业的基本情况、提高对企业文化的理解和认同、全面了解企业管理制度、知晓企业员工的行为规范、知晓自己本职工作的岗位职责和工作考核标准、掌握本职工作的基本工作方法，以帮助员工比较顺利的开展工作，促进新员工对工作角色的认知与介入，并尽快融入到企业中，减少人力资源的试用成本。
7.5.3 试用期间沟通：
对于新员工的试用过程，是企业对员工的考察期，也是新员工的“磨合适应期”。此期间的沟通将有助于公司客观的了解新员工对公司及工作的认知心态和工作胜任能力，并能帮助新员工更加快速的融入企业团队，减少新工的不稳定情绪，促进员工平稳的'度过“磨合适应期”。因此，人力资源部及新员工所属直接和间接上级，尽量给新员工创造一个合适、愉快的工作环境。即使新员工最终被试用淘汰，也明确了企业已经过了努力，最终的结果是因员工自身无法胜任。由此也有效的确保企业在社会中的良好形象，为以后吸引更多优秀人才打下基础。
7.5.4 转正沟通：
对于新员工是否予以转正，试用期的表现与管理者对其的评判起决定作用，此时进行必要的沟通，可以增进彼此间达成意见的共识。并分别由新员工所属直接上级和人力资源部确定意见，减少不必要的偏见与误差。对于建议同意转正的，应指出工作中存在的不足、今后的改进建议和希望;属于不同意转正辞退或延长试用期的，应中肯的分析原因和提出今后改进建议。
7.5.5 工作异动沟通：
当在工作中决定对某员工进行岗位异动时，人力资源部应使员工明确工作异动的原因和目的，并由异动后的直接主管介绍新岗位的工作内容、责任、挑战及希望，以使员工比较顺利的融入到新岗位中去，同时以期达到员工到新岗位后更加愉快、敬业的工作之目的。
7.5.6 定期考核沟通：
考核是企业提升和激励员工的一种方法，而非惩戒手段。因此在考核中可以
结合员工绩效管理，由人力资源部考核职能负责人指导各部门负责人，对各级考核人员进行工作评估和意见交流，以增强管理的透明度，有效的指导员工以后工作的改进方向，并对结果予以记录和存档，便于管理的后续跟踪和管理。 7.5.7 离职时的面谈：
对于员工离职时的沟通是以后人力资源管理不容忽视的环节，其不仅可以为
公司挽留住优秀人才，更会发现日常工作存在的不足之处。因此须善待离职者，并积极与之交流。对于主动离职员工，通过离职面谈了解员工离职的真实原因以便公司改进管理;对于被动离职员工，通过离职面谈提供职业发展建议，不让其带着怨恨走;诚恳的希望离职员工留下联系方式，以便跟踪管理，减少和预防离职者以后对企业造成恶意破坏的可能性。
7.5.8 离职后的沟通管理：
对于离职后沟通管理，我们更多的则体现“人性化”的管理。通过诚心、真
心的关心，建立友善的终生关系，使其能成为企业外部可供开发的人力资源，更是企业文化、企业形象的正面宣传窗口。同时也为那些属于中高级管理人员、关键技术人员创造回头的机会。
8 总结
人力资源管理的过程就是整合人力资源，使其人事相宜的过程。整合的过程必须借助于各种资源信息进行大量复杂的交流、反馈。没有这些大量的信息交流、反馈，即沟通的发生和实现，管理的过程就要中断或残缺，甚至失去控制。可以说信息沟通是人力资源管理的第一技巧。高明的沟通技巧可以营造和谐关系，吸引人才、留住人才、激励人才，使团队融为一体，无往而不利。人力资源管理工作者只有了解沟通在人力资源管理中的作用与重要性，寻找和利用多渠道的沟通方式、沟通技巧，运用于实践，从而达到人力资源管理的目的。
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