企业如何获取核心竞争力

时间:2022-10-28 12:36:26 赛赛 核心竞争力 我要投稿
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企业如何获取核心竞争力

  核心竞争力是一个企业的差异化竞争优势,它立足于企业在追求顾客价值实现的过程中,向顾客提供优于竞争对手并且不易被竞争对手所模仿的,同时为顾客所看重的消费者剩余价值的能力。以下是小编整理的企业如何获取核心竞争力,希望对大家有所帮助。

企业如何获取核心竞争力

  核心竞争力的外部获取:来自市场的战略

  创造市场、理解市场、冲击市场、服务市场和开发市场是企业发展战略中的最重要的概念。构建企业核心竞争力的关键因素之一就基于这些重要的市场概念,即,企业在市场中创造佳绩的能力;从很多先锋企业成长过程的实例来看,核心竞争力的外部获取首先要依赖于市场/顾客价值导向的战略。

  戴尔的核心竞争能力事实上是有效而持续的实现了市场/顾客所需的价值。首先,戴尔持续并加强对主要顾客的关注:戴尔通过国际互联网和电话直销方式使顾客购物便捷;同时戴尔始终有方式可以听取主要顾客的意见和要求,迅速积极的回应并满足他们的需要。戴尔每年要单独抽出两日来招待主要顾客公司的高级主管。其次,戴尔总可以及时按未来趋势来调整产品:与康柏48天的库存相比,戴尔只保持两周的库存(其行业的标准是60天),存货一年周转30次以上。基于以上数字,戴尔公司的毛利率和资本回报率分别达到21%和106%。

  戴尔通过其直销方式确保以较低的存货反应于顾客变化的需求。在产品淘汰快和价格竞争激烈的行业背景下,戴尔在保持利润的情况下持续关注顾客随时变化的价值,这一点成为其销售额每年以40%的增长率递增的差异竞争优势。市场优胜劣汰,那些不能为顾客提供利益和可感觉的到价值的公司都将被淘汰;而那些始终处于行业领先地位的企业所依靠的就是他们始终保持其差异优势,以为顾客提供所需价值作为其竞争战略。

  核心技术是企业在实现市场及顾客价值的过程中选择的一种方式。通过某个时间段里市场持续有需求的技术达到对产品/服务满足顾客所需的价值。企业可以选择自主开发核心技术也可以选择兼并和联盟;而这个决定受到来自企业内部和企业所处行业的因素影响。

  在纷繁复杂的有关分析中国各先锋企业核心竞争力的材料中,我们看到绝大多数材料从负面表现了各类管理学者对中国企业核心技术的担心。而我们认为在将顾客所需求的价值通过企业自身或外购的核心技术,从而生产出的核心产品/服务,它是企业核心竞争力的物化表现。它凝聚了企业核心竞争力的优势,因而成为企业最终产品和市场多元化的逻辑基础,是介于企业核心竞争力与最终产品之间的中间产品。比如,VCD核心主板即为介于飞利浦公司的核心专长(解码技术)与最终产品(飞利浦VCD)之间的核心产品。

  事实上,核心产品是核心竞争力的物质体现和市场体现,而发展核心产品会使企业避开在最终产品市场上的激烈竞争,获得可观的虚拟市场份额,而且能够绕开在最终产品市场上由于垄断地位而受到的法律和销售渠道等因素限制,由此获得的收入和经验可以加快核心竞争力的发展。目前国内VCD生产厂家市场大战是最终产品的竞争,而众多厂家却都用的是飞利浦的核心主板这一核心产品,从飞利浦公司的角度看,不管市场上VCD厂家的竞争输赢如何,其核心产品市场份额丝毫不会动摇,甚至还会得到提高,如新的生产厂家订货或者原有产品升级换代。因此只要对核心产品进行不断开发、创新,就会使企业确立持久竞争优势,而且这种开放性战略还有助于制约竞争对手开发核心技术的激励。

  对于企业的核心竞争力和核心产品,企业要考虑三个方面的问题:

  是否存在着顾客可感知价值?

  核心竞争力应能使顾客感受到产品对其利益的卖点或买点,显著地实现其所看重的价值。只有那些确实能为顾客提供根本性效用的技能,才能表明企业在此方面具有核心竞争力。比如,本田汽车公司生产发动机的技能是本田公司的核心竞争力,因为它确实能为顾客带来高价值利益。这种高价值利益包括节省燃料、速度快捷、操作简单、减少噪音及振动程度。

  是否存在着独特性并使竞争对手难以模仿?

  企业核心竞争力作为特定企业个性化发展的产物,必须是企业所特有的,并且不易被竞争对手所模仿。否则,这种竞争力就很脆弱,难以给企业创造较大和持续的竞争优势。企业核心竞争力的这种独特性(融技术特性与组织特性于一体)不仅决定了企业的差异性,而且决定了企业的效率差异与收益差异。

  是否可以实现范围经济?

  核心竞争力作为一种通用的技术专长,应具有很强的“溢出效应”。一旦企业建立了自己的核心竞争力,便可以在生产实践中将其组合运用到企业当前或潜在的业务领域,并在这些领域构建企业的竞争优势,产生获利的亮点。在这方面的典型例子是:佳能在光学、超微摄影技术和微处理器技术方面的技术竞争力,使其在照相机、显微摄影装置、复印机、印刷设备等方面获益匪浅;因此,要测试核心竞争力是否可以覆盖多个部门和产品,是否可以提供潜在进入市场的多种方法。

  核心竞争力的内部获取:独特的内部管理

  从企业核心竞争力的两大来源来看,取自市场的战略可以令企业有效的具备核心竞争力的特征之一,即对最终产品中顾客重视的价值作出关键贡献。而由于核心竞争能力具备反映企业综合能力的特征,它是企业特有的经营化了的知识体系;核心竞争力的内部获取来源可以令企业具备核心竞争力的另两个特征,即具备进入多样化市场的可能和竞争对手难以模仿的能力。因此,除了通过实现市场和顾客价值的战略,确立构成企业核心竞争力的技术要素;还要在企业内部与企业的经营管理系统进行有机的整合,并与企业自身文化融为一体;形成企业独特的核心竞争力。

  在企业核心竞争力要素的整合过程中,需要相关的机制与环境条件加以支持。例如,可以通过有利于学习和创新的组织管理机制:以团队管理为中心的分权化扁平状网络组织;也可以创造充满活力的创新激励机制;如:海尔的“赛马”机制和“市场链”机制(市场效应的内部化)。还有通过以市场为导向、以顾客价值追求为中心的企业文化氛围。如海尔集团通过向红星电器厂注入自己的以“产业报国,追求卓越”为核心价值观念的企业文化来实施企业收购兼并后的整合管理工作。另外是依赖既开放又相互信任的合作环境。更简洁的说,当企业通过实现市场和顾客价值得到了效益,企业就必须通过内部管理进一步提高效率,这样内外结合可构成既有企业自身特色又符合外部市场需求的差异竞争优势。基于这些,我们认为企业核心竞争力同样是一种以企业资源为基础的能力优势,而且是异质性战略资源,如技术、品牌、企业文化、营销网络、人力资源管理、信息系统、管理模式等。只有在这些方面进行强化突出,建立互补性知识与技能体系,才能使企业获得持续性差异竞争优势。

  企业内部战略性资源的整合

  以企业对核心技术的管理来看企业作为技术开发的主体,通过在企业内部开发出构成核心竞争力的技术,走自我发展的道路,是一种基本模式;它需要企业首先强化自己的研发力量,积极培养和引进各级各类科研人员,注重研发费用的投入。其次企业也需完善企业的技术创新体系。另外,出于核心竞争力战略地位的需要,要为项目优先配置资源(人、财、物),这里特别要强调的是作为企业核心竞争力携带者的人力资源的优先配置(这一点常常会被一些企业所忽视)。这必然要求企业内部的资源能够自由流动和共享,否则便难以保证项目资源的优先配置和企业资源的优化配置。

  企业内部战略性资源的培养

  有关企业内部战略资源的培养方面,我们认为学习型组织的形成,对于企业核心竞争力的营造显得十分重要。学习型组织影响着核心竞争力要素的内部开发以及核心竞争力的外部获取两个来源优势。尤其是在核心竞争力要素的外部获取(由战略联盟中学习)过程中,企业组织的学习能力与学习的深度、广度和速度决定着其外部学习的成效,也决定着其核心竞争力要素的外部获取。即便是企业核心竞争力的培育和提升,没有一个学习型组织的持续学习、积累和创新,也是很难做到的。这就要求一个企业组织要设法成为学习型组织企业核心竞争力战略意图和战略结构还必须在企业内外(内部员工、外部顾客和投资者)进行广泛深入、有效的沟通,以确保企业核心竞争力战略能被清晰地理解,认同和接受,并转化为企业员工自觉的行动。

  企业内部战略性资源的创新

  资源上的创新可以带给企业核心竞争力的第三特征即“多样化的潜能”,企业战略性资源创新的一种形式是将企业现有核心竞争力向关联性业务转移扩散,以形成良性多元化的格局。如摩托罗拉公司建立在其无线电通讯技术专长基础之上的核心竞争力,不仅使其在核心业务交换机等通讯产品市场上享有持久的优势地位,在BP机、移动电话和无线移动通讯装置的产品领域也遥遥领先。

  在核心竞争力的观念进入企业领导人的意识之前,核心竞争力的形成是一种无意识的企业行为的结果。其形成和成长的速度和强度,同企业有意识的塑造和提升行为的影响相比,要慢得多、弱得多。与此相比,根植于核心竞争力观念的企业领导人,往往能够在认准市场需求和产品技术变化趋势的基础上,对企业的核心竞争力进行准确定位。然后他们建立相应的企业机制,配备相应的环境条件,来塑造和提升核心竞争力,并将其转化成竞争优势。同时,这一切反过来又进一步增强了企业的核心竞争力。

  培育和提升企业的竞争能力,并把它转换成竞争优势的内部管理机制,一般包括企业的组织结构和流程制度,而管理风格、企业文化和资源状况则构成了转换环境。成功的企业往往能够完善这种转换机制和环境条件,从而实现以核心竞争力制胜。以高屋建瓴之势首先打开欧美家电市场的海尔,其核心竞争力就是根据不同市场和顾客所需价值不断创新的能力,这种能力的形成以及显示出来的竞争优势,得益于海尔文化的完善。在海尔,创新能力同企业文化交融,张瑞敏对此的解释是:创新是海尔文化的价值观。

  企业核心竞争力的构建模式

  对顾客价值概念的界定

  自20世纪90年代以来,顾客价值已成为西方营销学者和企业经理人共同关注的焦点领域,被视为竞争优势的新来源。其中具有重要影响的顾客价值理论包括:波特的买方价值理论,泽瑟摩尔的顾客感知价值理论,劳特朋的4Cs理论,格朗鲁斯的顾客价值关系理论,伍德鲁夫的顾客价值认知理论、科特勒的顾客让渡价值理论。

  虽然上述西方学者从不同的角度诠释了顾客价值理论,但绝大多数在顾客价值理论的根本认识上是一致的,即企业应该真正站在顾客的角度来看待产品和服务的价值,这种价值不是由企业决定的,而是由顾客决定的,且都认同顾客价值实际上是顾客的感知价值。而顾客感知价值的核心是感知利得与感知利失之间的权衡。感知利得包括物态因素、服务因素及与产品使用相关的技术支持等质量要素;感知利失则包括顾客在购买时所付出的所有成本,如购买价格、获取成本、交通、安装、订单处理、维修以及失灵或表现不佳的风险。由此可以判断,提升顾客价值可以经由增加感知利得或减少感知利失来实现。而对顾客价值进行权衡和评价,目的是寻求顾客的真正价值所在,为企业构建自身的核心竞争力提供新的战略思维和途径。

  企业竞争战略思维的转变

  在不同的时期和环境下,企业制定竞争战略的思维是不同的。回顾企业竞争的实践可以发现,企业竞争的思维观点大体可分为两类:一种是强调与竞争者的较量。该种观点认为企业要取得成功,就必须找到竞争对手的弱点,并针对这些弱点发动进攻;一种是强调顾客的观点,认为企业获取竞争优势的方法是为顾客提供优质的服务以及不断创新,它们认为顾客是企业能否获得优势的最终决定者。

  20 世纪90年代以来,市场导向的竞争观点越来越成为理论界和企业界关注的焦点。基于市场导向的竞争战略的核心是创造优越的顾客价值,它不仅要求关注顾客、竞争对手,而且强调企业必须整合内部以获得各部门、各环节的职能协调。基于市场导向的竞争战略要求企业组织成为一个“开放的系统”,通过不断地收集和处理有关顾客和竞争者的信息,不断地检测和寻找持续竞争优势的替代来源,以决定如何才能最有效地为现有的和潜在的顾客创造优越的价值。企业通过为顾客创造优越的价值,不断可以获得有益的信息收集,更好地满足顾客需求,同时还可以在此基础上处理好与竞争者、中间商等市场力量之间的关系。Jaworski 和Kohli提出,基于市场导向的竞争,其本质就是要从事与众不同的活动,或者根据市场条件的变化做出不同的反应。

  提升顾客价值是企业核心竞争力的体现

  在全球经济的一体化和Internet技术广泛应用的背景下,企业要在日趋激烈的市场竞争中求得生存和发展,惟有确立自己的竞争优势才行。传统上,企业往往习惯于通过提高现有产品的价格/性能比的方式来确立自己的竞争优势,或者是通过产品的低成本,或者是通过产品的高质量(性能)来赢得竞争优势。它们将精力集中在追求比竞争对手功能更全、性能更高、价格更低的产品上,而这些产品是否能够更好地满足顾客需求、是否能够为顾客带来更大的价值则关注很少。

  从表面上看,一家企业的竞争力来自产品或服务的价格与品质,然而能在全球竞争中得以成功的企业,不论是西方公司还是亚洲新兴企业,均有能力发展出类似的成本水准和品质标准,彼此间并无太大差异,无法形成重大的优势。从长期来看,一个企业的差异化竞争优势,应立足于企业在追求顾客价值实现的过程中,向顾客提供优于竞争对手并且不易被竞争对手所模仿的、为顾客所看重的消费者剩余价值的能力。企业的这种独特能力,由于意在追求顾客的满意度与忠诚度,体现了顾客价值导向,同时,又难以为竞争对手所模仿,因而,可以为企业提供持续的差异化竞争优势。普拉哈拉德(C.K.Prahalad)和哈默(GaryHamel)在《企业的核心竞争力》一文中,将企业的这种能力称为企业的核心竞争力。

  综上所述,从其本质来看,核心竞争力就是为认定的顾客利益做出贡献而且不易为竞争者所模仿的能力,是让消费者得到真正高于竞争对手的不可替代的感知价值。核心竞争力不仅仅取决于它在核心技术、研发团队、营销网络、企业文化等方面比竞争对手做得如何出色, 更取决于它能为顾客提供多少价值,取决于顾客的感知利得和感知利失之间的权衡比较。顾客的最终选择取决于对竞争产品感知价值的比较结果。企业的核心竞争力如果无助于提升顾客的感知价值,则是毫无意义的。因此,在激烈竞争的市场上,顾客价值的大小成为了顾客进行市场提供物选择所依赖的重要标准,能否提升顾客价值是衡量企业核心竞争力的重要标准,构建企业的核心竞争力的根本目的在于提升顾客价值。如果不能为顾客创造更大的价值,如果竞争偏离了顾客及其需求,市场竞争的赢家即使在短期内取得了独占地位,最终也难免被其它更有价值的替代品所取代。

  基于顾客价值的企业核心竞争力构建模式

  管理大师德鲁克认为,企业存在目的的惟一正确定义就是创造顾客,只有满足消费者的种种欲望和需求,社会才会把创造财富的资源交给企业。如何将资源最大程度地、有效地转化为顾客价值,这将是企业构筑核心竞争力的基点。因此,构成企业核心竞争力的技术要素,还要在企业内部与企业的经营管理系统进行有机的整合,并与企业的组织文化融为一体。

  在企业核心竞争力要素的整合过程中,需要一个以市场为导向、以创造高于竞争对手的顾客价值为中心的企业文化氛围。 在这当中,变革措施的实施者要始终绷紧顾客价值这根“弦”,通过对企业资源的有效利用和整合,最大限度地增加顾客对产品和服务的满意程度,也就是提升顾客价值。总之,核心竞争力只有自始至终围绕顾客才具有战略意义,核心竞争力的构建过程是一个从认识顾客的需求开始,以满足顾客的需求结束的一个不断螺旋上升的过程。

  由此可见,顾客价值最大化是企业构建核心竞争力的导向和目标,只有实现了这个目标,才能最终为企业带来竞争优势。企业核心能力与顾客价值之间的关系可以用图1来概括。

  从图1的模型可以看出,企业存在的意义在于满足顾客需求,或者可以将企业看作是一个顾客价值创造系统;企业产出的最终结果就是企业市场提供物的顾客感知价值;而顾客则基于价值感知的大小来选择购买最佳供应商的市场提供物;因此,顾客价值是企业之间竞争的本质与基础平台,企业的市场核心竞争力本质上就是提供了比竞争对手更高的顾客感知价值;企业采取的任何行动都必须聚焦于顾客,最终有助于提高顾客感知价值,只有这样企业的竞争力才能得到提升,企业战略的核心问题就是如何提升并传递更高的顾客感知价值。

  基于以上分析,企业核心竞争力的构建是一个审视、分析、发现和创新的管理过程。构建基于顾客价值的企业核心竞争力就是通过对顾客期望价值和环境进行分析预测,来整合企业内外资源,为顾客提供期望的价值,并创造出未来市场的产业组织和管理形态。它主要从以下几个方面入手:

  (一)识别和了解目标市场顾客的期望价值

  企业必须清楚地知道顾客在购买产品时是如何考虑得失进行选择的。如果企业寻求的是最大化顾客价值,就必须了解是什么促使他购买公司的产品,是价值、习惯、身份还是情感? 这有助于企业更加弄清楚两个重要的问题:顾客内在的深层次的需要是什么,需求怎么变化,企业为顾客解决了什么问题,还有没有别的解决方式;顾客从企业可以获得怎样的利益,从别的企业中能否更好地获得这些利益。如果企业真正懂得顾客的价值,将更有助于企业去构建适合自身的核心竞争力。

  (二)找出顾客最关注的价值领域

  顾客在购买产品时,关注的可能只是以最佳的价格满足他们所需要的产品和服务。而什么是顾客所需要的产品和服务? 不是企业想象出来的,而应该是在顾客心目中他们认为最满意的东西。因此,要找出对顾客来说最重要的价值领域是什么,还要考察这些价值领域受哪些因素影响。比如,顾客关注的价值包括质量、价格、方便程度或是三者兼而有之? 品牌由哪些因素组成?公司目前所采取的行动如何影响其产品和服务在顾客心目中的价值?

  (三)将资源集中投入到关键的价值领域

  从上述的分析中企业从两方面找出了需要提高的关键;一方面是通过理解哪些是关键的顾客价值驱动因素;另一方面是通过与竞争对手相比在关键的价值驱动上的相对地位。企业最后要做的就是将资源投入到最有竞争优势的地方—关键的价值领域。要知道,平均投入到产品或服务身上,最终的产出不会是均等的。只要理解了是什么促使顾客购买企业的产品和服务,就应该在哪儿投资。这样,企业可以最佳地分配自己的战略资源,从而最大化顾客价值。所以,对企业来说,集中资源于关键领域、留住顾客才是最重要的,也最能产生效益。

  (四)培养资源整合能力。

  企业在识别和了解目标顾客的期望价值后,必须整合企业的有形与无形资源、企业资源与社会资源来保障顾客价值的实现或顾客价值的提升。企业资源的整合主要应从以下几个方面入手:组织资源的整合,改造企业的管理组织体系,引入扁平化的管理方式,达到层次少、信息传递快、管理幅度大及控制相对宽松的目的;人力资源的整合,企业应通过人力资源的整合,选拔与培养有敏锐的市场意识及有强烈顾客意识的员工队伍,同时企业也要以人为本,因为只有善待员工的企业,才能够善待顾客;企业资产与社会资产的整合能力,企业间组成互补联盟,发挥各自的优势,可以更好地实现顾客价值。企业资产与社会资产的整合方式有战略联盟、虚拟企业及灵捷企业等多种形式。

  从上文分析可知,顾客价值为企业核心竞争力的建设和管理提供了新的认识途径和管理基础。基于顾客价值构建企业的核心竞争力,要求企业要不断分析、了解、识别顾客价值,并围绕顾客价值整合企业资源的战略逻辑,把战略重点放在如何提升顾客所看重的核心价值,并有效地传递顾客价值上,通过不断地对顾客价值的保障以及对顾客价值的提升来获取持续的市场竞争优势。

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