浅谈物流仓储外包如何有效提升企业核心竞争力
物流是为了满足客户需求而进行的对货物、服务及相关信息从起始地到消费地有效率与效益的流动和存储的计划、实施与控制的过程。物流所包含的内容十分丰富，主要可以分为采购获取、制造支持和实体分配三大部分。
外包（outsourcing）就是将一些传统由企业内部负责的非核心业务以外协方式转让给专业供应商，以充分利用公司外部的专业资源，降低成本，提高效率，增强企业自身竞争能力的一种管理策略。20世纪80年代以来，许多企业都将自己的物流业务外包给专业提供物流服务的供应商，即第三方物(Thirdpartylogistics)。当然也有不少企业保留着自己的物流业务，但绝大多数已不是作为企业的战略安排，更多企业表示在适当时候将考虑由第三方物流为自己提供专业的物流服务。如HP公司，其在美国的IT工厂，原来各自处理自己的进货和产品仓储和分配工作，供应线路混乱，协调复杂，经常出现运输车辆空驶，效率低下。1993年，HP公司将上述业务外包给专业从事货物配送的RyderIntegratedLogisticsCompany，精简了自己的仓库和卡车运输业务，由后者统一管理各个工厂的物流业务，结果在1994年，HP公司仅原材料运到工厂所需费用一项，就比过去减少了10%以上。
物流外包与企业核心竞争力的关系
1、核心竞争力理论对物流外包的阐释
核心能力需要通过战略来构造，以保持企业内部资源的一致性。Quinn(1992)的研究表明，企业应该持续地在具有核心能力的业务上进行投资，而将不具备核心能力的业务进行外包。外包非核心活动可使企业更加提高管理注意力，加大对绩效显著工作的资源的分配，而对相对劣势的工作交给外部组织承担Richardson(1993)强调，外包能使买卖双方从长期关系中获益，并实现双赢。类似地，企业通过专注于具有核心能力的产品生产或服务，将非核心业务或职能，如物流服务通过合同的形式外包给第三方物流公司，不仅可降低成本而且也可提高质量(Maltz,1994)。2000年，McIvor在《外包过程的框架实务》中再次强调专注于核心能力的重要性，并指出，对企业来说，即便是核心活动，只要内部没有竞争优势，企业也应该考虑战略外包。综上所述，依据核心能力理论，企业应该将有限的资源集中在核心能力上，而将自身不具备核心能力的业务交由外部组织承担，从而以整个供应链的核心竞争力赢得并扩大竞争优势。
2、物流外包是企业强化核心能力的战略取向
从世界著名跨国公司行业内的产业梯度来看，核心能力依次是：研究开发、核心部件生产、零部件生产、产品组装等。在发达国家，企业大都在研究开发、核心部件生产等方面花费较大的投人，而将零部件生产、产品组装、物流运作等活动交由国内外的外部组织承担。美国企业物流的运作模式即是例证。
中国企业要在日益激烈的国际竞争中立于不败之地，就必须摒弃“大而全”、“小而全”的经营观念，努力培植自己的核心能力，把时间、精力和资源用在企业的核心能力上，发展自己的核心主业(产品研发、市场开拓等)，力求把核心主业做大、做强、做精，将物流等非核心业务交由外部企业运作。通过实施物流外包，既增强企业的敏捷性又强化企业的核心能力。
物流外包对提升企业核心竞争力的作用
物流外包不仅能在企业的转型中发挥重要作用，而且能让企业将主要精力集中于核心业务，增强企业的核心竞争力，扩大经营规模，开辟新的市场。具体而言，物流外包具有以下几种优势:
1.合理利用资源，建立核心竞争力
随着物流活动从生产和流通领域中分化出来，各种物流要素也逐渐成为市场资源，物流外包能够有效地协调生产、流通和消费之间的物流活动，通过和企业的契约关系，利用信息化高科技手段、专业化的设备、人才把物流活动的各环节，从点到面有机地串联起来，快速完成物流过程。企业将物流业务外包给第三方物流企业，可以使企业实现资源的优化配置，减少用于物流业务方面的车辆、仓库和人力的投入，将有限的人力、财力集中于核心业务，巩固和扩张自己的核心竞争力，从而迅速地建立自己的竞争优势。
2.降低成本，增加盈利
在资源配置日趋全球化的背景下，将物流外包到资源和服务价格相对较便宜的企业，能直接降低企业的加工或制造成本。此外，物流外包有利于企业节省巨额的固定资产投资，减少由于资产专用性而导致的企业沉没成本，改善企业的资本结构，降低企业的资产风险。
3.提高效率，保持竞争优势
通过物流业务外包，企业把非特长的经营活动交给其他企业完成，这使得传统企业运作方式，在时间和流程上处于先后关系的有关职能和环节得到了改变。企业的各项活动在空间上是分布式的，但在时间上却可以并行。这种并行的作业模式提高了企业的反应速度，有利于企业形成先动优势。
企业实施物流外包的对策
随着物流外包实践的推广，许多企业取得了良好的业绩，但也有一些企业并未达到预期效果。因此，企业在选择物流外包时必须谨慎，在考虑物流外包优势的同时也必以系统的、长期的观点来进行物流外包决策。
1.首先要识别企业的核心竞争力
企业首先要识别企业的核心竞争力并制定实施的策略。每个企业都有它的相对核心竞争力，核心竞争力判断的依据是:一看是否具备用户可感知的价值；二看是否具备专有性；三看是否具有潜在的扩展性。在实施物流外包的过程中，要明确定物流外包是否会影响到企业的核心竞争力。企业只有在拥有了合适的物流合作伙伴，企业内部管理层也认识到外包的重要性而且清楚针对外包应做的准备工作，才能决定是否实施外包。
2.评估企业自身的需求，并选择最佳专业物流服务商
物流外包决策中很重要的一个问题是包给谁的问题，即外包伙伴的选择。首先需要对外部的潜在物流供应商进行调查、分析、评价，调查物流供应商的管理状况、战略导向、信息技术支持能力、自身的'可塑性和兼容性、行业运营经验等，评价其从事物流活动的成本状况，评价其长期发展能力，评价其信誉度等。特别是对于物流供应商的承诺和报价，企业务必认真分析衡量。在选择物流供应商时，要改变仅着眼于企业内部核心竞争能力的提升，而置物流供应商的利益于不顾的观点，而以长远的战略思想来对待物流外包，通过外包既实现企业自身利益最大化，又有利于物流供应商持续稳定的发展，达到供需双赢的局面。
3.巩固合作关系，明确物流合约评评估标准
供需双方相互信任、忠诚履行承诺是建立良好外包合作关系的关键。一般情况下，合约条款是企业评价物流供应商服务水平的标准。然而多数物流外包合约条款只描述结果，因此凭借它并不能对外包业务过程进行有效评估，也无法建立适宜的持续改进机制。如果缺乏有效的评估手段，当企业准备增加外包项目时，往往会发现供应商已不符合其进一步的要求。因此，双方应依据合约，在充分沟通协商的基础上，详细列举出绩效考核标准，要立足实际，不能过高，使供应商可以达到。同时这个评估标准要不断更新，以适应总体战略的需要。
4.提前解决潜在问题、积极理顺沟通渠道
当物流供需双方建立外包合作关系后，要考虑未来会发生的变化和潜在问题，在问题出现之前提出解决方案，这将保障外包顺利。计划错误是导致外包合作失败的首要原因，沟通不畅则是第二位的失败原因。对物流外包企业而言，它的物流供应商其实是其顾客关系的重要组成部分，因此，应将物流供应商纳人整个业务链中，建立畅通的沟通渠道。此外，在履行物流外包合约过程中，双方也要花费时间与精力相互沟通，探讨合约本身存在的问题，以及合约以外的问题。这对维持合作关系很重要。
5.适时调整企业内部的组织结构
企业物流外包由于可能会受到企业内部作业流程的制约，以及员工的抵制，因此，企业内部组织结构的调整主要集中在以下几个方面:如何在无缝衔接的基础上调整业务流程，进行职能变革；如何对外包的物流功能进行持续有效的监控；企业文化是否鼓励创新与变革；企业领导和员工对变革持何种态度等。从战略角度看待物流业务外包，致力于获得最佳合作伙伴，并围绕着这种伙伴关系建立一种健全的管理体系，从而实现无缝衔接，取得外包策略的成功。
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