目前企业绩效管理的误区

目前企业绩效管理的误区

　　目前,越来越多的企业开始实施绩效管理,或请咨询公司,或自己动手,基本上都有了绩效管理的概念,但似乎许多的企业都遇到了一个同样的问题,就是绩效管理的方案迟迟推行不下去,结果企业花费了大量的时间和精力,却做了一堆的无用功,员工害怕,经理反感,人力资源管理部门伤透了脑筋。目前企业绩效管理存在以下误区：

　　1、考核方式简单, 考核标准不科学

　　考核方式简单, 考核标准不科学影响了考核效果在人力资源绩效考核实践中的应用。我国的一些企事业单位在进行绩效考核时, 大多由上级主管人员来完成。而工作是多方面的, 工作业绩也是多维度的, 不同个体对同一工作得出的印象是不相同的。这种考核方式由于其信息反馈面较窄, 难以保证考核的客观性和公正性。调查数据表明, 中小企业绩效管理满意度并不理想。

　　2、将绩效评价等同于绩效管理

　　这是比较普遍的一种误解，企业的管理者没有真正理解绩效管理系统的真实含义，没有将之视为系统，而是简单地认为就是绩效评价，认为做了绩效评价就是绩效管理。这是非常严重的错误认识，绩效管理的概念告诉我们，它是经理和员工持续的双向沟通的一个过程，在这个过程中，经理和员工就绩效目标达成协议，并以此为导向，进行持续的双向沟通，帮助员工不断提高工作绩效，完成工作目标。如果简单地认为绩效评价就是绩效管理，就忽略了绩效沟通，缺乏沟通和共识的绩效管理肯定会在经理和员工之间设置一些障碍，阻碍绩效管理的良性循环，造成员工和经理之间认识的分歧，员工反对，经理逃避就再所难免了。其实，绩效评价计划只是绩效管理的一个环节，只是对绩效管理的前期工作的总结和评价，远非绩效管理的全部，如果只把员工钉在绩效评价上面，必然要偏离实施绩效管理的初衷，依然解决不了职责不清，绩效低下，管理混乱的局面，甚至有越做越糟的可能。只注重绩效评价的管理者认为绩效评价的形式特别重要，总想设计出即省力又有效的绩效评价表格，希望能够找到万能的评价表，以实现绩效管理。所以，他们在寻找绩效评价工作和方法上花费了大量的时间和精力，却终不得其法，始终找不到能够解决一切问题，适合所有员工的评价形式。遗憾的是，他们始终走不出这种误区，钻牛角尖，所以绩效管理没有真正得到实施，实际上从源头上就产生了解错误的认识。我想这也与我们有些管理者的观念有关，观念上始终转变不过来，或者说始终没有真正地花时间去研究绩效管理的原理，而想当然地认为绩效管理就是我们以前的工作考评，认为只要方法改进就好了。这种观念不转变，企业实施绩效管理只能停留在书面和口头，不可能有任何的改变。

　　3、 绩效管理过程中, 忽视且工的个人发展及其心理需要

　　管理者的对象是人力资源, 尤其是知识型人力资源, 它是企业乃至社会长足发展的主要资源。由于对人力资源特点的忽视, 很多企业都有可能在较长的时间内遇到限制企业绩效管理达到预期目的及员工个人目标实现的瓶颈。在组织中, 员工追求的不仅仅是一种经济利益, 更重要的是员工渴望与组织建立起一种心理信赖关系, 将组织看作发展自我才能的舞台, 以便更加有效地实现自我的人生价值。企业在制定人力资源管理方案的同时, 往往没有考虑到借助绩效管理提供的信息给予员工相应的指导, 并为员工量身打造开发和培训方案。在实践中,企业的人力资源管理人员和其他管理人员往往缺乏沟通、引导, 缺乏让员工参与其发展计划商讨、制定的机会, 员工在企业中很难找到一条满意的职业发展道路, 不愿意主动地把自己的全部身心和情感融人企业发展中, 不愿意主动地奉献全部智慧以推动组织的发展与成功。

　　4、绩效考核缺乏有效监督机制与反馈机制

　　员工不参与评估过程, 不了解考核结果, 公司上层也不对考核结果进行审核, 一切都由部门领导说了算, 容易造成部门领导全凭主观印象和个人好恶来对下属进行考核。而且, 因为考核投诉渠道不杨通, 员工受到不公正的评价时无处诉冤, 导致部门领导在考核中随意滥用权力。考核者主观上和客观上不愿将考核结果及其对考核结果的解释反馈给被考核者, 考核行为成为一种暗箱操作, 考核过程形式化。虽然许多企业已经制定和实施了比较完备的绩效考核规章, 但是在实际考核过程中却不能得到落实。比如, 一些企业平时根本没有考核, 或平时考核不严格而仅仅在年终时由部门领导组成考核小组对部门成员进行考核, 并且考核过程不公开。这样一来, 员工会认为绩效考核只是一种形式而已, 产生“ 平时干和不干一个样, 干多干少一个样领导说你行, 你就行, 说你不行, 你就不行” 的消极情绪, 也没有人真正对绩效考核结果进行认真分析, 没有真正利用绩效考核过程和考核结果来改善员工的绩效行为等。

　　5、企业领导只注重员工的表现而不重视与员工的沟通。

　　企业绩效管理就是上下级间就绩效目标的设定及实现而进行的持续不断双向沟通的一个过程。在这一过程中，管理者与被管理者从绩效目标的设定开始，一直到最后的绩效考评，都必须保持着持续不断的沟通。然而，许多企业的领导认为考核是绩效管理的核心。绩效沟通可有可无，于是就淡化了甚至取消了沟通，这绝对是本末倒置的做法。考核的结果无论好坏，都已成为过去式，但目标结果完成好坏的原因不能及时总结，人员的不足和劣势不能及时改正，上下间的信息不能及时反馈，考核就不能起到激励员工、发展未来的目的。绩效管理仅仅成了给人员打分的工具，长此以往，人员对考核失去了信心，绩效管理就会逐渐成为中看不中用的摆设。

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