关于绩效管理的常见误区

时间:2017-09-20 编辑:玉佩 手机版

  我国绩效管理理念和方法工具主要是从西方引进的,很多企业在实际运用过程中,往往没有掌握其关键和精髓,只是学到了表面内容,比如表格,员工签名等,结果只是走了形式,没有领悟实质,存在很多误区,那么绩效管理误区有哪些呢?今天呢,小编就为大家推荐关于绩效管理的常见误区,希望能帮到大家哦~

关于绩效管理的常见误区

  关于绩效管理的常见误区

  一、认为绩效管理和绩效评估是同一概念

  这种认识是对绩效管理概念和定位的误解。绩效管理与绩效评估不应该是等价的。绩效管理是指为了达成组织的目标,通过持续开放的沟通过程,形成组织目标所预期的利益和产出,并推动团队和个人做出有利于目标达成的行为。绩效管理是一个完整的系统,它包括绩效计划、绩效实施与管理、绩效评估、绩效反馈面谈四个环节。另外,在整个绩效管理工作开展之前,要根据职位描述的内容设定关键绩效指标,制定详尽的绩效标准。在绩效管理工作结束后,还应将评估结果作为员工培训和制定个人发展计划的依据。可见,绩效管理是一个系统工程。而绩效评估只是绩效管理过程中的一个环节,而且成功的绩效评估不仅取决于评估本身,很大程度上取决于与评估相关联的其他绩效管理环节以及人力资源管理的基础性工作,如职位描述等。因此,我们不可以孤立或偏废绩效管理系统中的任何一个环节。

  二、绩效管理流于形式轻实质

  许多企业只看重绩效管理的形式,而忽略了它的实质内涵。在实施绩效管理过程中,只把它挂在嘴上作为口号,而对如何具体实施轻描淡写,到了年度考核时更是草率得出结论。可想而知,这样的管理方式,谈何“绩效”?

  提起绩效评估,人们往往联想到年终评估时的一堆表格,大家匆匆填写后就不知去向了。因此,这项工作往往与“浪费时间”、“流于形式”等评价联系在一起。造成这种结果的原因是由于组织对绩效管理的意义认识不深、重视不够,没有赋予人力资源部门积极有效地推进该项工作的职责。在这种状况下开展的所谓绩效管理工作肯定是无效的。

  实际上,绩效管理工作对组织、管理者和员工三方面的发展都起着重要作用。对组织而言,绩效管理就是将组织的目标有效地分解到各个业务单元和个人。通过团队和个人绩效目标的监控过程以及对绩效结果的评估,组织可以有效地了解到目标的达成情况,可以发现阻碍目标达成的原因。对管理者来讲,管理者承担着组织赋予自己的目标,而每个管理者都是通过自己的业务单元或者团队来实现自己的管理目标的。管理者都希望自己在管理上取得成功。绩效管理提供给管理者一个将组织目标分解给员工,并且使管理者能够向员工说明自己对工作的期望和衡量标准。绩效管理也使管理者能够对绩效计划的实施情况进行监控。对员工来说,他们通常是以被管理者和被评估者的角色出现的。评估对他们来说常常是一件有压力的事情。然而,当我们很好地了解了员工对工作的内在需求后,就会发现绩效评估与管理对于员工来说也是他们成长过程中所必需的。

  三、重视绩效评估的结果,忽视过程和反馈

  有的企业认识到了绩效管理的重要性,在年初时根据整体目标分解制定出个人绩效目标,到年底时就目标完成情况与计划进行对照总结,根据奖惩制度或规定进行绩效兑现。粗看还是那么回事,但是却忽略了过程管理这一关键的环节。一套科学的绩效管理体系,是通过上下级持续的沟通达成共同的承诺,从而将绩效管理中目标制定、过程辅导、绩效评估、结果应用四个阶段有机结合在一起。员工的个人利益、成长发展与企业的目标达成一致才能形成“共赢”的局面。

  这种做法还忽视了绩效反馈面谈这一环节。绩效管理并不是以得出绩效评估为主要目的,而是将改进员工的绩效作为最高目标。只有通过绩效反馈面谈,才能够达到在让员工了解自己的绩效状况的同时,将管理者的期望传递给员工的目的。

  四、评估者与被评估者常常对评估结果产生分歧

  在绩效评估结果产生后,经常会出现这样的局面:评估者认为被评估者给自己打分过高,从而对被评估者产生不实事求是等不良印象。而当被评估者得知主管给自己打分较低时,也会感到不公平,认为自己的工作没有得到认可,极易导致消极情绪。这样的绩效评估不但没有改进绩效,反而造成了主管与员工之间的争议和矛盾,影响了日后的工作。那么,究竟哪一方面做错了呢?其实就是绩效管理系统的设计出了问题。前面提到,在整个绩效管理工作开展之前,要根据职位描述的内容设定关键绩效指标和科学的绩效标准,然后,由主管和员工对绩效计划,进行反复沟通和讨论,最后,双方在达成一致的绩效计划书上签字,表示对该计划的确认和承诺。一份经双方共同参与制定并予以书面承诺的绩效计划,就是组织中关于绩效沟通的共同辞典。有了这样一本辞典,管理人员和员工在沟通时就有了共同的语言。根据共同的评估标准产生的评估结果就会使分歧极大地减少。如果在绩效管理系统中完善了该环节的工作,并且通过有效的管理实施,让大家感受到绩效管理工作确实可以使组织和个人的绩效都得到提高,那么,主管和员工的分歧和不愉快不但不会发生,双方还会积极、主动地去进行绩效的改进工作。

  五、认为绩效管理是人力资源部和主管的事情,不需要员工参与

  要走出这个误区,我们有必要对人力资源部、主管和员工三者在绩效管理工作中所担当的角色进行更深入的了解。绩效管理工作将组织的目标有效地分解到了员工和团队中,员工是组织目标最终的完成者。员工绩效的提高意味着组织目标的实现。可以说,员工参与、配合、支持的程度是绩效管理工作成败的关键。我们知道,绩效管理包括四个环节的工作,各环节的工作都需要员工的参与。在绩效计划环节,员工要参与制定并承诺绩效计划;在绩效实施与管理过程中,员工需要与主管保持持续沟通;在绩效评估时,员工首先要进行自我评估;在反馈面谈环节,员工需与主管共同完成绩效反馈面谈并协商绩效改进计划。人力资源部在绩效管理中是组织者和领导者,负责制定考核原则、方针和政策,组织协调各部门的考核工作。主管则是通过开放的、持续的沟通,帮助员工按照预定的绩效计划开展工作,并对遇到的问题予以及时解决,以保证工作目标的实现。主管还要对员工的绩效表现做一些观察和记录,收集必要的信息,以保证绩效评估结果的客观和公正。应该说,在绩效管理工作中,员工、人力资源部和主管都有各自的角色任务,缺一不可。只有三方面通力配合,才能使绩效管理工作达到预期效果。

  六、重战术轻战略

  绩效管理体系是从企业愿景和经营战略的角度出发,并以战略为导向的一套科学的管理体系,是在企业战略、组织、文化背景下建立的一个“平台”。事实上,绩效管理体系具有战略性的特点。有的企业却希望它在实践中解决管理过程的许多细节问题,发现一个问题解决一个问题,却没有认识到每一个问题之间都是有关联的,而且解决它们首先需要寻找根源。因此,绩效管理不会提供解决这些细节问题的方法或技巧,只能就问题的根源,提出解决的思路并不断改进,可以说实施绩效管理的过程是一个持续改进的过程。

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