什么是领导力
在现实生活或工作学习中，大家都知道领导力吧，下面是小编为大家整理的什么是领导力，希望能够帮助到大家。
何谓领导力?Conference Board把领导力定义为：制定和传播企业远景、战略和目标，和建立高效管理团队。
高效的领导者应具备以下能力：
1.制定和传播远景：远景指能"看"到将要发生事情的能力，这是领导者在组织中最基本的能力，描绘远景是通过对市场、客户、员工和组织能力的了解后让组织一直保持在最前沿的过程。
2.建立文化能力：文化包括共同的价值观和行为规范。领导者应能够以身作则，建立团队的核心价值和模范行为。
3.有效管理各种关系：领导者不但能够处理好与下属的关系，还能管理与工作和任务相关的各种关系，同时能激励人们为目标和任务而不懈努力。
4.建立团队：领导者能建立高效率的团队，能把个人优势结合在一起形成强大的团队凝聚力，以实现组织目标。
5.流程建设：领导者能通过合理的流程建设把个人和团队有效地整合起来，以实现组织资源使用效率最大化。
6.分配资源：领导者能清楚知道如何合理分配资源以确保团队和组织实现目标所需的一切资源。
7.庆祝成功：领导者在团队取得成绩时，清楚知道如何赞扬鼓励团队和组织，使团队有足够的热情和士气去实现下一目标。
十项最重要的领导行为：
① 提供清楚的目标
② 建设团队
③ 实现目标
④ 提高个人和团队业绩
⑤ 解决棘手的问题
⑥ 赢得员工的接受
⑦ 建立团队热情和自豪感
⑧ 营造团队凝聚力
⑨ 诚实承认错误并以此教导别人
⑩ 管理有创造能力的人才。
“领导力”与“当领导”不是一回事
很多人认为，“领导”一词，作为名词，说的就是政府官员，或者是一个组织中层级居上者。它和政治、权力、职权似乎是一致的，而“领导力”也只能在这些被称作“领导”的人身上体现。这种理解相当多见，但实际上却是一种误解。真正意义上的“领导”(to Lead)，指的是领导行为、领导作用，而不是具体的角色，更不局限于一种层级的关系。
我们经常把英文的“Leader”翻译为“领袖”或“领导者”，把“Leadership”翻译成“领导力”。其实“Leadership”这个抽象的概念很多时候不光是说技能技巧，更是相当强调品性价值观的内涵，在精神层面的影响与带领——能够促使众人挑战现状、推动变革。
有些人虽然工作在基层或作为独立个体，仍然可以像领导者一样发挥作用、产生影响。即使是在日常生活中，他们也会有意或无意地发挥领导力，可以回想一下，你的身边一定也有这样的例子。
领导者和追随者是动态变化的
有领导者，就自然会有被领导者。由于大家都不愿意成为被领导者，因此对“培养领导者”的提法是否容易产生抵触心理?在很多组织中都有十分优秀的“二把手”、“B角”，他们默默无闻地支撑着“一把手”，同时也具备很好的领导力。
有这样一个实验，一个人在沙滩上做一些奇怪的动作，唯有第二个人跟着效仿，后面才会有一大批人跟着做这些动作。如果没有第二个人跟进，便无法成后来的气候。这就说明这第二个人的重要性。如果没有这个追随者，第一个先行者就变不成领导者，而可能始终就是孤单的一个人。不只是第二个人，还有第三个，以及更多追随者都发挥着重要的作用。因此，很多情况下，人们其实是互为追随者和领导者。
全球领导力大师马克斯维尔博士的著作《领导力21法则》中有这样两条：“核心圈法则”和“爆炸性倍增法则”，其中心思想就是好的领导不可能孤军奋战，而要建立自己优质的核心圈，同时只有培养领导者而非追随者的领导，才能将领导力发挥到最大，达到爆炸性倍增的效果。
一个普通的(甚至少言寡语的)组织成员也可能会对居上位者的决定产生影响，对整个组织产生关键性的作用，即使这个员工当时也许尚未意识到。所以要动态的看待领导者和追随者的关系。在不同的情境下，家庭中的不同成员都可能是家庭中的领导者，发挥着他/她的那一份领导力，融合起来，才有和睦可持续的家庭和社会。
领导力不能只考虑有效性
“有效性”在很多理论中是衡量领导力最主要的一个指标，常常又以组织绩效甚至是一些财务表现、业绩数据作为代表，这里面埋着一些隐患，很值得反思。多快好省地达到目的，能算是领导力的本质吗?有效性之外，是否遗漏、忽视着对于评价一个领导者而言十分重要的维度?
比如，道德维度。这不仅仅是指用来达到目的的手段是否经得起道德思考与评价，也还更看重领导者本身对于组织的道德氛围产生的至关重要的作用。你可能会说长期看，这些道德因素也都能划归到经济体现上或者最终的组织绩效上，但或许未必。也许道德维度本身该是第一性的，而不需要(不应该)折算成效用尺度。以心去问“输了人心赢了天下又如何”的领导者的煎熬，绝不是一种矫情。
领导力大师的领导力法则
以下精选《领导力21法则》中以上没有提到的9条法则，希望对职场中的你有所启发：
1、影响力法则
衡量领导力的真正尺度是影响力
2、过程法则
领导力的提升是日积月累的结果，绝非一日之功
3、增值法则
领导者应该为他人提升价值
4、吸引力法则
你只能吸引和你相似的人
5、亲和力法则
领导者深知，得人之前必先得其心
6、授权法则
有安全感的领导者才会授权予人
7、接纳法则
人们先接纳领导者，然后接纳他描绘的愿景
8、时机法则
掌握时机与善用策略同样重要
9、传承法则
一个领导者的长久价值由其继承者决定
提高领导力巧
一、合理分工
领导团队工作，不同的团队成员承担不同的工作;不同的发展时期，工作的内容和性质也不完全相同。领导在这一个团队建制当中，要很好的发挥每个人的特长实现团队价值，首先要学会的就是合理分工。合理分工的目的，是为了让员工可以有良好的工作感觉，并发挥每个员工的工作特长，最高效的完成工作任务，体现所领导团队的价值。
1、定位工作性质
首先要清楚的是工作的性质，详细规划工作轻重程度以及完成时间，列出详细的工作进度表，并清楚工作完成的整个流程。关键的一点，要清楚这项工作是急需完成的还是锦上添花的，从而根据实际情况来安排工作进展。
2、了解员工情况
在清楚的工作的性质之后，就要仔细研究自己团队员工的具体情况了。要弄清楚团队每个人的优势和劣势是什么，适合什么样的工作，具备什么样的资源可以利用。从而有针对性进行工作安排，有利于工作的顺利开展。
二、合理分利
值得注意的是，最能体现一个领导成就的不是他本人做了多少工作，而是他所带的团队取得了什么样的业绩。这个意义上来讲，领导自身价值的体现是其所带团队价值的反应，两者呈正比例。团队取得的成绩越高，领导的价值也就越发明显。基于这个理由，那些处在公司各个岗位的领导们，往往都是为了公司安排的各项工作而竭尽所能，充分调动各方资源来确保团队完成任务，这本无可厚非。可是，成绩出来了，问题也同样出现了。大多数领导在鲜花和掌声中成了主角，而和他并肩战斗的团队此时却似乎没有其个人风光，更别提团队中那些所有参与工作的普通员工了。如此反复，时间长了，团队员工没有了工作的动力，在消极和怠工中自然影响团队成绩，领导的风光也就不复存在了。
所以在实际工作当中，领导一定要学会分利。有了成绩要把团队成员推到前台，接受公司的表扬和认可。如果这个荣誉非要个人来代表团队接纳，也要第一时间通过安排团队的聚会等方式，将这种荣誉和成绩反馈到所领导员工身上，让他们感激能在这样一个团队，能有这样一个领导来指挥。
当然，利可取而不可共享的本位主义思想长久以来的影响，很多领导都觉得自己带来团队取得的成绩，理应由自己享受。貌似天经地义，实则危险丛生。试着理解你团队的力量，远远比个人要强大，学会合理分利，成功就有了希望。
三、给下属发展空间
我有一位同学在刚毕业工作的时候跟着一个领导，领导很器重这位同学，于是用心传授营销技巧，并成为了领导身边的左右手。同学一开始和很高兴有个这么器重自己的领导，可是时间长了发现不是那么回事。一起进公司的许多同事经过几年发展都获得了提升，获得了较高的职位和待遇，唯有自己还是在原地踏步。于是问领导，领导笑言上面也曾经要上调你的工作岗位，被我拒绝了，因为我和你搭手太舒服，我不想放你走啊!一时间，同学没话可说了，陷入了沉思，并在很短的时间内主动给总部写调岗报告，主动申请离开了很照顾、器重自己的领导
从这个案例我们不难发现，正是因为领导的个人喜好，耽误了员工的发展机会，而对于一个有着很强上进心的员工来讲，喜好剥夺员工发展空间的领导，是断难与之相处的，也就不足为怪了。
作为领导，其成功和价值体现的另外一个显著的方面就是你为公司培养了多少个有用之才一个人带领团队为企业牟取利益毕竟是小范围的，如果可以多培养一些能独立带领团队为企业创造价值的员工成为新领导，那才是企业最希望看到的情况。
所以对领导而言，不断的给团队员工合适可行的发展空间，并指导有潜力的员工成长为新的领导，才是体现领导价值最核心的一个方面。
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