领导者需要什么权力
许多公司面临领导效能的问题关键在於，一位主管在运用法定职权、奖赏权以及威吓权的同时，是否具备专家权与认同权。企业要提高领导效能，只要为部门选任一位有魅力的专家来担任主管就行了。
如果有人问你什么是权力(power)，你会如何回答?许多人可能会想到马总统、郭台铭董事长、证严上人等，因此将权力定义为影响别人行为的能力，甚至让他们做他们本来都不愿意去做的事;或许也有人会将权力定义为，避免别人影响自己行为的能力，以上两种说法都对。事实上，权力可以正式定义为：影响他人作为以及抵抗他人对于不当影响反弹的能力。
富兰琪和雷文(French&Raven，1959)将权力的类型和来源分成以下五大类，我们可以藉此更进一步了解权力的本质与内涵。
从权力与管理的关系面，解析高效能主管的权责
1.法定权(legitimate power)
法定权是基于一种价值与信念，教育我们认定某些特殊的人有法定的权力，可以去治理或影响别人的态度与行为。就像我们从小被教育要接受与遵从权威，如父母与老师，所以当个人拥有正式职权的某些职位，就拥有该职位所赋予的权力。在大多数组织中，职权的大小与职位的高低有关，职位愈高职权愈大，例如公司内的人资处长下达命令并期望部属服从，那是因为他拥有处长的法定职权。
2.奖赏权(reward power)
奖赏权是基于个人拥有分配奖励与酬赏的能力，以增加正面或减少负面的结果。一般经理人可以用考核、加薪、晋升、有利的工作分配、称赞、准假，或透过降低不利的状况，如改善不好的工作环境或减少强制加班，来作为奖赏部属的手段，让部属遵从他的要求。
3.威吓权(coercive power)
奖赏权的目的在於增加部属被期待的行为，而威吓权的目的则在减少部属不被期待的行为。如果一位员工不遵从主管的指示，主管可以透过处罚的威胁让他服从，例如公开指责、不利的工作分配、不调薪、资遣等手段。因为恐吓权会令人产生恐惧，因此可达到组织管理的目的。威吓权又可称为惩罚权。
4.专家权(expert power)
一个人拥有别人所需要的专业、知识、技能或天分，就代表他拥有专家权。当一个人在某个领域被视为专家，他对其它人就具有影响力，主要原因有两个，第一，因为他能提供别人所需要的知识，来改变他们的行为与态度;第二，别人认定这些专业知识，有他们需要的价值，因而愿意遵从。
5.认同权(referent power)
如果你受到别人的人格、价值观、目标或其它特质的吸引，因而对他产生认同并渴望模仿他时，就代表他的认同权对你产生了影响。这种对个人行为与态度会产生影响的原因，主要是因为对认同的人心怀敬意。由于一个人的`认同权源自於具魅力的个人人格或特质，所以认同权又称为魅力权(charismatic power)。
整体而言，前三种权力与管理职位密切关联，而后两种权力则未必与管理职位有绝对关系。例如一位集五种权力於一身的技术部协理，一旦转职成为专业职系的总工程师时，他便失去了法定、奖赏以及威吓三种职权，但他却仍拥有专家权与认同权：一位博学多闻和受人敬重的总工程师。
显而易见的，凡是担任管理职的主管，都会被组织赋予法定、奖赏以及威吓三种职权，然而专家权与认同权则和个人能力与人格有关，不是组织所能赋予的，所以一位主管能否有效达成组织任务，关键不在他如何运用法定、奖赏以及威吓权，而是在於他是否同时具备专家权与认同权，现在许多公司面临领导效能的问题关键就在此，因此公司如何选任一位有魅力的专家来担任主管，是人力资源管理的核心工作之一。
领导魅力与工作专业，可强化法定职权与奖惩权
中国历代的专制君主至高无上，朕即天下(法定权);对于有功之人，大可分封国土，小可封官授爵(奖赏权);对于有过之人，重可抄家灭族，轻可流放边疆(威吓权)，虽然所有君主都拥有这三种权力，但何以有些君王被认为是英明的，而有些则被认为是昏庸的?难道这三种权力是决定他们政治成就，或是判定他们历史定位的主要因素吗?
从一般历史学家认为中国历史上的三个黄金时代(春秋战国至秦汉王朝、蕃镇割据以前的唐代、清朝前三位皇帝在位时期)的代表性君主──汉高祖刘邦、唐太宗李世民、清康熙玄烨分析。《史记》描述刘邦「以布衣提三尺剑取天下」，说明刘邦以一介平民身分而能领导韩信、张良、萧何、曹参、陈平、彭越等天下豪杰，主要是依赖他「善用人者为之下」独特的性格与特质。
而在唐太宗主政的「贞观之治」时期，则有卓越的人才政策，在注意选拔任用人才的同时，又特别善於驾驭各级官吏的行为，此外，唐太宗也以虚怀纳谏闻名，而且魏征曾告诫唐太宗：「兼听则明，偏听则暗。」因此唐太宗与群臣常能共商国事。
至于清康熙玄烨，柏杨在《中国人史纲》一书中称赞他是「中国历史上最英明的君主之一，有刘邦豁达大度的胸襟，和李世民知人善任的智慧。」
汉高祖、唐太宗、清康熙能成为历史公认的英明君主和卓越领导人，所依赖的绝不是他们的天赋头衔或奖惩手段，而是他们能被世人认同的人格魅力，或具有解决难题的能力。
历史告诉我们，领导魅力与工作专业，可高度强化领导者的法定职权与奖惩权，所以，一旦领导者穷得只剩法定权与奖惩权时，我们很难期望他领导的组织会有超凡脱俗的表现。
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