管理者要如何提升领导力
领导力是一条看不见的绳子，既神秘、又强有力。领导力发挥着拉动和连接纽带的作用。那么大家知道管理者要如何提升领导力呢？下面一起来看看！
自从领导力一词被引入国内之后，对领导力开发的研究和实践也越来越受到各方的重视。实施也证明领导力的开发将是企业获取核心竞争力，获得可持续发展的必然途径。但如何开发领导力却成为中国企业在管理中遇到的大挑战之一。领导力开发的重要性毋庸多谈。大家都知道，空降过来的高管人员失败的几率要远远高于内部提拔，但企业依然努力从外部寻找新CEO及其他高管成员，这说明企业领导力开发离成功尚距时日。这同时说明尽管企业都带着美好的愿望，在时间与金钱上都做出了持续的投资，但领导力开发一直存在着一些问题。
领导力开发的实质是帮助现在/未来的领导者有效地获取所缺乏的能力，而较为有效的第一步是使其先获取与此能力相关的经验，然后再通过不断的实践来进一步地去熟练、精进，直至掌握。为此目的，企业必须要根据领导力不同发展阶段的要求，建立适用于不同能力程度被开发对象的本企业领导力整体经验地图，并以此为指引，设计相应的开发手段和工具。
领导力的开发从公司的角度看，是帮助被开发者挑战自我、突破极限，成为基于公司价值观的卓越领导者的行为。企业进行领导力开发帮助企业完成绩效目标、实现组织愿景。企业可以通过很多种方式培养组织的领导者和后备人才，提升各个层级员工的领导力，进而推进组织的变革，增强组织应对环境变化和激烈竞争的能力，实现公司的战略目标。
但是，领导力开发计划目前在很多企业的实践来看，有着不少的误区与问题——很多公司在进行领导力开发时面临的第一个问题就是，在建立公司自己特有的领导者胜任模型投入不够。领导力开发不是一蹴而就的，需要公司从上到下的支持，没有足够的资金、项目人员、项目参与人员时间的投入，项目是不可能成功的。领导力开发计划遇到的第二个问题是公司的高层管理者对领导力开发嘴上说重视，实际“不给力”。那么，我们该从哪些方面提升领导力呢？研究结果表明并没有一个培养的方案，但那些能够提供工作吸引力、能够发展和保留一定数目的能力很强的雇主采用以下的方法：
一、鼓励各管理层的领导人营造出能够激励每个员工实现高绩效的工作氛围。
具有激励作用的、高绩效的工作环境有一些共同点：人们清楚地知道机构的发展方向和对他个人的期望。个人和公司的目标都与公司能力相吻合。员工会得到具体的、可靠的、关于如何改善的反馈，也会因表现优秀而获得认可。没有人觉得在尽自己努力时受到束缚，并且他们觉得应该对他们所作的`决定和采取的行动而负责。更重要的是，员工觉得他们周围的人都朝着一个共同的方向努力，而不是各自怀有不同的目的。
二、将培养领导力作为人人都需要参与的首要之事。
不要认为领导力培养仅仅是人力资源部的事情。当然人力资源部应该支持这项努力，但同时具备高潜力的雇员也应该乐意承担额外的工作。并且，也许是重要的一点，当总裁或者其他高层领导人也参与进来的时候，领导力培养会取得效果。比如说，根据《首席执行官》杂志，宝洁的A.G.LAFLEY估计自己花了三分之一到二分之一的时间在领导力培养上。在宝洁，“佳摇篮”中排名第一的公司，领导力培养是真正优先考虑的事情。
三、在培养提高个人的同时也帮助整个团队工作得更有效。
我们早就知道当个人经过领导力培养后回到团队工作，如果团队不支持配合新的领导行为，这些领导力就会迅速消失。而且，数据表明当领导人积极地培训指导自己所在团队时，公司在领导力方面的排名也会获得提高。
在我们的报告“顶尖的团队：为什么一些有效而一些无效？”中，我们阐明了造就一个成功的顶尖团队的五个条件：明确具有推动性的方向；一个拥有明确界定的界限和牢固准则的组织机构；筛选能够很好合作的人；一个具有支持作用的组织体系，比如员工的薪酬支付；并且以即时反馈和团队指导的方式来发展和提升。好团队的另外一个副产品就是员工比在某个单一经营领域工作，发展出更广的商业视角。我们认为这些条件对于发展领导者是很有效的。
四、为中层管理者提供变化的工作机会。
继续前面扩大经营视角的理念，这是一项低成本或者没有成本的活动，能够帮助公司里极具潜力的雇员有机会接触经验丰富的领导者。一些公司，如IBM.htmltarget=_blank>IBM.htmltarget=_blank>IBM，向极具潜力的中层管理者提供轮换的高层领导者助理职位。通过跟随高层领导人，这些中层管理者能取得原本需要多年的正常工作经验才能达到的经营视角。这个方法即使是在好的公司里也未被充分利用。
五、确保极具潜质的雇员在工作初期就收到360度领导力培养的反馈。
在研究中，那些在员工职业早期，就提供360度领导力反馈的公司，在领导力排名上也更靠前。为了提升绩效和改变行为，人们需要从可靠的渠道获得客观的反馈。这与Hay集团早期的“领导者盲区”的研究一致：伴随着管理者在公司内逐步晋升，他们像其他人看他们那样看自己的可能变得越来越小，并且经常与他们所领导的人失去交流。他们通常不再收到有效的反馈以进行自我修正。
六、确保中层管理者在事业的初期就有时间参加领导力培训。
在例如宝洁这样的公司，高层领导人认为他们未来有希望的领导者会出现在现在的中层管理者中。他们在完成自己工作的同时，还需要时间去成长和学习。获得“领导人佳摇篮”的公司以投入平均水平两倍的时间用来进行培训活动。
七、为高层管理者提供外部培训机会。
我们的研究表明对于高层管理者，内部培训不如外部培训来得有效。这也许是因为大多数内部培训者都来自于比受训者本人更低的管理层。考虑到这些因素，就很容易理解为什么内部教练会觉得受到威胁，以及为什么一些高层管理者对接受来自比他们低层次的人的培训不感兴趣。对于高层管理者来说，接受被他们视为同等级别人的培训，会是有价值的。
总之，领导力是一门综合的艺术。它不仅仅包含了各种具体的管理技能和管理方法，也囊括了前瞻与规划、沟通与协调、真诚与均衡等更诸多要素。当然，文中的建议不见得适合在任何一个企业中一成不变的执行。在有些企业（例如外企、创新企业）可以更加放权、平等。但是在其他企业(例如国企、传统企业)只能适度地做。但是，我衷心相信在本文中提到的九种领导力训练模型无论在任何企业，都应该能适当地提升领导力。
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