领导者应具备的能力有哪些

时间：2022-05-11 11:40:34 领导力培训我要投稿

领导者应具备的能力有哪些

　　领导者应具备的能力有哪些？作为一个好的团队，就需要有能力的领导者。那么领导者应具备的能力有哪些？下面就一起来了解看看吧！

领导者应具备的能力有哪些

　　领导者应具备的能力有哪些篇1

　　一、领导需要具备的能力

　　领导不一定什么都要比下属强，最重要的是有领导力，有格局。

　　最好的领导方式是：承认自己并非圣人，既有自己的优势，也有不足之处;最重要的是，要掌握所有组织都需要的四种领导力。

　　1、解读环境

　　解读环境，即不断了解商业环境中的变化，诠释它们对行业和公司的影响。比如一位CEO可以深入思考这样的问题：新技术将如何重塑这个行业?不断变化的社会期望将如何改变企业在社会中的角色?劳动力市场全球化将如何影响公司的招聘和扩张计划?

　　解读环境的过程，有些类似绘制地图。解读环境不仅仅需要分析，还要发挥创造力。对于领导者来说，关键是要根据自己的具体目标，来确定何种地图是有用的，然后绘制一幅能充分反映组织当前所处环境的地图。精于此道的高管懂得如何迅速掌握环境中的种种复杂因素，并言简意赅地向他人加以解释。

　　绘制出这样的地图后，能够使大家对未来的讨论和规划更容易理解。领导者需要把自己认为至关重要的问题在地图上标注出来，即便这张图与组织中的主流观点并不一致，也要有勇气将其展现出来。

　　2、构建关系

　　构建关系，即与他人建立互信关系。三种关键的方法就是探询意见、表达己见和保持联系。探询意见是指在倾听对方讲话时，要以真正理解其想法和感受为目的。倾听者不会急于做出判断，而是努力理解对方是如何基于亲身体验而获得信息的，对问题做出具体解读，进而得出特定结论。

　　表达己见，与探询意见正好相反，是指领导者向他人剖析自己是如何解读问题、得出结论的。擅长构建关系的人通常会在探询意见和表达己见之间找到一个很好的平衡点：他们会积极尝试理解他人的观点，但同时也能坚持自己的立场，并培育能给自己提供支持、由知交密友构成的人际网络。

　　3、商业创造

　　如果一个愿景虚浮无根，同组织的日常运作脱节，那么就算它再吸引人也终究会丧失效力。为了将愿景转化为现实，领导者需要设计出为其赋予生命力的流程。有了这个创造的过程，公司就能够把抽象的概念转化为具体的现实。实际上，创造的过程与执行的过程相似，但“创造”一词强调的重点是：人们常常需要在这一过程中发挥创新力，构想出全新的合作方式。

　　商业史上最著名的大规模组织创新范例来自汽车行业，比如亨利·福特创造构想的T型车流水装配线，丰田公司著名的生产体系等。另外，还有EBay公司，其CEO梅格·惠特曼找到了新方法来处理安全性、卖家信誉和产品多样化等问题，帮助公司创始人实现了网上零售的愿景。

　　4、描绘愿景

　　描绘愿景，即为理想中的未来画出一幅可信而诱人的图景，让组织成员产生携手共创的愿望。解读环境只是让大家了解组织的现状，而愿景描绘则是关于组织的未来景象。让组织成员拥有一个共同愿景是一个持续动态的过程，而非静止状态;它明确表达了组织成员希望共同创造的成果。

　　从根本上说，愿景描绘让人们觉得自己的工作富有意义。擅长此道的领导者能够激发人们对未来前景的热情，并鼓励一些人将这幅图景描摹得更加清晰。如果领导者发现人们对愿景没有兴趣或不予支持，他们不会简单地强加于人，而是通过对话来阐述自己希望创造的未来。他们会通过讲故事和打比方的方式，将愿景所能实现的未来描绘成栩栩如生的画面，并相信人们会为此而奋斗。

　　大多数领导者每天都要经历人格对立：比如明明毫无把握，却要在上司或下属面前假装满怀信心;在应对公司的复杂问题时，不愿承认自己力不从心。这些人由于被困在完美型领导者的神话中无法脱身，不得不扮演那个高高在上、完美无瑕的傀儡。

　　该是终结这一神话的时候了，这不仅仅是为了帮助那些备感沮丧的领导者们，也是为了组织的健康。现在，我们要赞美的是非全能型的领导者——即那些并非完人的领导者。

　　二、职场里领导者的标准

　　首先，好领导有宽广的心胸。如果一个领导每天都会发脾气，那几乎可以肯定他不是个心胸宽广的人，能发脾气的时候却不发脾气的领导，多半是非常厉害的领导。

　　中国人当领导最大的毛病是容忍不了能力比自己强的人，所以常常可以看到的一个现象是，领导很有能力，手下一群庸才或者手下一群闲人。如果看到这样的环境，还是不要去的好。

　　其次，好领导愿意从下属的角度来思考问题。这一点其实是从面试的时候就能发现的，如果这位领导总是从自己的角度来考虑问题，几乎不听你说什么，这就危险了。

　　从下属的角度来考虑问题并不代表同意下属的说法，但他必须了解下属的立场，下属为什么要这么想，然后他才有办法说服你，只关心自己怎么想的领导往往难以获得下属的信服。

　　最后，好领导敢于承担责任。如果出了问题就把责任往下推，有了功劳就往自己身上揽，这样的`领导不跟也罢。选择领导，要选择关键时刻能抗得住的领导，能够为下属的错误买单的领导，因为这是他作为领导的责任。

　　当然很多时候我们可能碰不到好领导，因为，中国的领导往往是屁股决定脑袋的领导。因为他坐在领导的位置，所以他的话就比较有道理，这是传统观念官本位的误区，这种误区造就了大批无能的领导，只是，这对于你其实是好事，如果将来有一天要去超过他，你希望他比较聪明还是比较笨？相对来说这样的领导其实不难搞定，只是你要把自己的身段放下来而已。多认识一些人，多和比自己强的人打交道，同样能找到好的老师，不要和一群同样郁闷的人一起控诉社会，控诉老板，这帮不上你，只会让你更消极。和那些比你强的人打交道，看他们是怎么想的，怎么做的，学习他们，然后跟更强的人打交道。

　　领导者应具备的能力有哪些篇2

　　当领导需要具备的能力有：

　　1、协调能力；

　　2、专业能力；

　　3、领导能力；

　　4、管理能力；

　　5、沟通能力。

　　领导的职责是：

　　1、负责目标分析、目标选择、多目标的顺序排列；

　　2、确定合理的组织结构，制定有关政策、制度和规章；

　　3、选择适合的人分配其适当的工作，明确职责、授予权力；

　　4、对目标、规范、机构、干部、计划、以及资源分配的可行方案进行优选，对存在的问题提出对策；

　　5、对目标实现程度、管理组织运行情况、规范执行情况进行及时的监督与检查，发现问题并及时解决；

　　6、对员工进行思想和业务教育，提高其政治水平和业务能力。

　　领导者应具备的能力有哪些篇3

　　一位优秀的领导者，应当具备如下领导能力：

　　一是领导前瞻力，即组织目标和组织发展战略的制定能力；

　　二是领导感召力，即吸引被领导者的能力；

　　三是领导影响力，即影响被领导者的能力；

　　四是领导决断力，即进行正确而果断决策的能力；

　　五是领导控制力，即控制目标实施过程的能力。

　　1、领导前瞻力

　　领导前瞻力从本质上讲是一种着眼未来、预测未来和把握未来的能力。具体分析，领导前瞻力的形成主要与以下因素有关：

　　1）领导者和领导团队的领导理念；

　　2）组织利益相关者的期望；

　　3）组织的核心能力；

　　4）组织所在行业的发展规律；

　　5）组织所处宏观环境的发展趋势。

　　2、领导感召力

　　领导感召力是最本色的领导能力，领导学理论中最经典的特质论研究的核心主题就是感召力。领导感召力主要来源于以下五个方面：

　　1）有坚定的信念和崇高的理想；

　　2）具有高尚的人格和高度的自信；

　　3）具有代表一个群体组织、民族、国家或全人类的伦理价值观和臻于完善的修养；

　　4）具有超越常人的大智慧和丰富曲折的阅历；

　　5）不满足于现状，乐于挑战，对所从事的事业充满激情。

　　3、领导影响力

　　领导影响力是领导者积极主动地影响被领导者的能力，主要表现为：

　　1）领导者对被领导者需求和动机的洞察与把握；

　　2）领导者与被领导者之间建立的各种正式和非正式的关系；

　　3）领导者平衡各种利益相关者特别是被领导者利益的行为与结果；

　　4）领导者与被领导者进行沟通的方式、行为与效果；

　　5）领导者拥有各种能够有效影响被领导者的权力。

　　4、领导决断力

　　领导决断力是针对战略实施中的各种问题和突发事件而进行快速和有效决策的能力，主要表现为：

　　1）掌握和善于利用各种角色理论、决策方法和决策工具。

　　2）具备快速和准确评价角色收益的能力；

　　3）具备预见、评估、防范和化解风险能力的意识与能力；

　　4）具备实现目标，所需要的必不可少的资源；

　　5）具备有把握和利用最佳决策及其时机的能力。

　　5、领导控制力

　　领导控制力是领导者有效控制组织的发展方向、战略实施过程和成效的能力，一般是通过下述方式来实现的：

　　1）确立组织的价值观并使组织的所有成员接受这些价值观；

　　2）制定规章制度等规范并通过法定力量保证组织成员遵守这些规则；

　　3）任命和合理使用能够贯彻领导意图的干部来实现组织的分层控制；

　　4）建立强大的信息力量以求了解和驾驭局势；

　　5）控制和有效解决各种现实的和潜在的冲突以控制战略实施过程。

　　以上五种领导能力对领导者而言，都非常重要，但这些领导能力并不处于同一层面。在五种领导能力中，感召力是最具本色的领导能力，一个人如果没有坚定的信念、崇高的使命感、令人肃然起敬的道德修养、充沛的激情、宽厚的知识面、超人的能力和独特的个人魅力，他就只能成为一个管理者而不能修炼为一个领导者，因此，感召力是处于顶层的领导能力，但是，一个领导者不能仅仅追求自己成为“完人”，领导者的天职是带领群体或组织实现其使命。这样就要求领导者能够看清组织的发展方向和途径，并且能够通过影响被领导者实现团队的目标，就此而言，前瞻力和影响力是感召力的延伸或发展，处于中间层面的领导能力；同时，领导者不能仅仅指明方向就万事大吉，在实现目标的过程中随时都会出现新的意想不到的危机和挑战，这就要求领导者具备超强的决断力和控制力，在重大危机关头能够果断决策、控制局面、力挽狂澜，也就是说，作为前瞻力和影响力延伸和发展，决断力和控制力是处于实施层面的领导能力。