企业危机中的领导力
越是在危急的时刻，领导能力越能得以体现，政治家如此，企业家亦如此。因此，在目前全球经济危机的大背景下，在企业生存环境日趋恶劣的现实情况下，研究领导力尤其具有特殊的意义。
一、企业危机的特征
企业的危机就是指企业现有的平衡体系被打破，构建企业的支柱发生坍塌，导致经营陷于困难直至崩溃的状况。危机的表现形式也各不相同，但是他们都有一些共性，掌握这些特点能够有效帮助我们预防、应付以及挽救危机，也能够帮助我们有针对性的修炼领导力。
一是突发性。企业的危机往往突如其来，当企业的业绩如日中天，没有人会考虑危机的来临。但很多貌似外表强大的公司，内里已经出现问题。吉姆•柯林斯在他的新书《强者的没落》(“HOW THE MIGHTY FALL”)中写道：“衰落能偷偷接近你，然后忽然之间，你就身处巨大的麻烦中。”所以，危机只是问题最后的集中暴露而已。
二是复杂性。当发生危机后，企业的销售、财务、人事乃至企业文化等各个方面会互相牵制、互相影响，产生负面的协同效应，使情况复杂化。
三是负螺旋线效应。比尔•盖茨在谈及计算机行业的前车之鉴时，曾这样写到：“到你失掉了正反馈循环的时候才想到要改变自己的所作所为常常已为时过晚，那时构成一个负螺旋线的所有成分都已开始发挥作用。”当一个组织处于危机之中的时候，领导者往往发现所有的努力好像都徒劳无功，败局势不可挡。这种情况我们就称之为企业发生了负螺旋线效应。以摩托罗拉为例，它在面对竞争对手的打击时，步步后退;一旦高管没能把业绩做上去，就换人。越调整，问题越多;问题越多，逼迫的领导者不得不再调整。形成恶性循环，结果就是企业利润逐级下滑，直至崩溃。
四是约束性。众所周知，企业必须在有限资源这一约束条件下开展经营活动。对身处危机中的企业来讲，资源的约束性就显得更加突出。但危机发生后，领导者必须有充足的资源去解决困难，才能带领企业摆脱危机。
五是信任丧失。现代经济是建立在信用基础之上的，市场经济的秩序和交换皆以信用为发展基石。尤其是在金融市场上，如果企业信用丧失，几无立锥之地。正如1997年史玉柱的巨人集团陷入危机，企业丧失了信用，纵然集团资产达5个亿，但“巨人大厦”仍因1000万的资金缺口而成为著名的“烂尾楼”。这样的案例在企业发展过程中不一而足。
二、摆脱危机中领导力的作用
摆脱危机的战斗一旦打响，各个“战役”就将分步展开。在这个过程中，所有的计划方案都要由人来制定，所有的执行落实都要有人去操作，而最关键的人就是领导者。因此领导力是企业摆脱危机的过程中最核心的要素。
1.公司的战略和愿景与领导力
约翰•科特曾经说过，领导者不是制定计划，而是确定方向。对企业而言，这里所说的方向就是企业战略和愿景。根据迈克尔•波特的理论，战略就是创造一种独特、有利的定位，涉及各种不同的运营活动。对于一个困难缠身的企业而言，其以往的战略已经被失败所证明是错误的，因此，必须进行新的定位，才能保证企业获得竞争优势，从而摆脱危机。愿景是企业的希望、梦想和抱负。当一个企业濒临倒闭的时候，最需要的就是信心。
危机中制定战略和愿景离不开领导力。而让下属遵从战略和愿景更离不开领导力。心理学告诉我们，任何一项具体的行动都可以归因于依从、认同和内化。依从持续的时间最短，而且对个体的影响最小，内化的影响力则最为持久和根深蒂固。在依从中，最为重要的成分是权力――影响施加者所具有的对依从者奖励和对不依从者惩罚的权力。在认同中，最为重要的成分是吸引――被认同者所具有的吸引力。在内化中，最重要的成分是可信性――提供信息的这个人的可信性。只有领导者发挥这三方面的能力，才能促使下属沿着他所设定的轨道行进，才能落实战略和愿景。
2.执行与领导力
但如果一个领导者只进行战略性思考，用他制定的愿景来激励员工勤奋工作，而把那些无聊而繁琐的具体工作交给手下的中层经理，那么这种工作虽然令所有人向往，而企业可就真的万劫不复了。在危机企业中，领导者只有深入第一线，才能发现危机的`根源;领导者只有与员工倾心交谈，才能知道他们的真实想法;领导者只有认真研读财务报表，才能了解经营状况;领导者只有以身作则，才能为他人树立榜样。
3.凝聚团队与领导力
危机发生后，企业内部往往是一团散沙，分崩离析。团结对克服当前的困难是至关重要的。此时的领导者应当具备激励员工的能力，帮助他们克服恐惧和疑虑。他应该学会倾听，创立一种互相信任的环境，并通过沟通将他的战略、计划、愿景、变革的目的清晰地传递给下属，使他们憧憬战胜危机后的幸福生活。
危机变革一定会牵涉到人员变动，比较极端的情况就是危机企业重组或并购带来不同企业员工的融合，或是领导者空降到一个危机企业。不同的企业文化带来的冲突往往超出预先的估计，如果不能有效的协调不同文化背景下的员工，使他们宽容互助，变革一定会以失败告终。而赢取怀疑者的信任，团结所有人到自己的身边靠的就是领导力发挥作用。
4.改善企业经营环境与领导力
企业发生危机后，经营环境将会变得异常恶劣，既要应付内部管理问题，又要对抗外部压力。领导力此时的作用就在于争取尽可能多的资源，营造良好的经营氛围，缓解周围对企业的敌对情绪，保证变革顺利推行。
三、修炼应对危机的领导力
应对企业危机的领导者除了要具备一般意义上的领导力外，如领导者应该拥有的使命、行为和领导风格等，尤其还要具备一些特殊的素质。这些要素的提炼是基于对领导力在摆脱危机过程中所起作用的分析，加强这些要素的修炼才能真正发挥领导力处理危机的效能。
1.利用和保持势能
领导力学说中，我们可以说，在一个组织系统中，不同成员间的等级结构，决定了领导比下属拥有较高的势能。那些在危急时刻被委以重任的领导，一开始更是具有强大的势能。这种势能是由股东、员工、客户、合作伙伴以及其自身能力所赋予的。所有这一切赋予他显著的声望和极大的权限。
危机下的领导者如果想生存下来，首先就要学会利用和保持势能。最有效的办法当然就是取得局部的或者短期的成绩，以争取到施展才能的更大的空间和更长的时间。另外，精明的领导者能够使大家对指标的关注转到其他事件的进程及结果上。领导者面对势能的降低，应着力规避其对制定的变革方案实施的影响。
2.有说服力的沟通
卓越领导的五种行为分别是以身作则、共启愿景、挑战现状、使众人行和激励人心，配合这五种行为的有十个使命。这些行为和使命如果离开了有说服力的沟通，都无法得以实现。
有说服力的沟通的重要作用就是重建信任。在危机中，人们对未来感到焦虑，缺乏安全感，情绪紧张，容易触发冲突。领导者必须通过沟通使人们相信，目前的困难和危机是可以忍受的，为了光明的未来值得付出这些代价。领导者应该简洁、直观、面对面以及有针对性的表达观点使沟通变得更为有效。
3.谦逊
吉姆•柯林斯在2001年发表了《第五级领导力：谦逊与坚毅的胜利》，提出成为卓越公司的最关键的因素是拥有第五级领导者，也就是一位将谦逊的性格与坚定的职业意志融于一身的高管。在危机时刻，谦逊还应该表现在两个方面：理智比激情更重要，妥协比斗争更重要。
领导者在危机中容不得半点闪失，责任重大，在工作中要自省、自律和自控，用言行给员工正面的影响。这就要求领导者克制情感，审慎选择，尊重比自己地位低的人的意见。企业家的进取心和争胜心在危机中应该妥善收敛。危机时企业处于失衡状态，资源稀缺更加严重，妥协能够暂时化解矛盾，获得理解和帮助，赢取现实状况的改善以及未来更大的收益。
4.毅力
坚强的毅力在日常都是一种稀缺品质，当企业陷入危机后就更加难得。危机中的困难和压力围绕着领导者，干扰他的判断，影响他的抉择，他必须表现出顽强的意志，坚忍不拔。正如德川家康的遗训中的那句话：“人的一生如负重远行。”而危机中的领导者正像是这样一位负重远行者，切忌意志动摇而半途而废。
在危机中，领导者可以用斯托克代尔悖论来勉励自己，坚定自己的信念，使之无可撼动。斯托克代尔(James Stockdale)悖论是：此时此刻，生活不可能变得更糟糕;而总有一天，生活会变得比以往更美好。只有直面最残酷的现实，但是又抱定必胜的信心，领导者才能任尔东南西北风，我自岿然不动。
5.专注关键问题
一旦危机发生，就意味着情况纷繁复杂，问题丛生。领导者往往左支右绌，殚精竭虑，疲于奔命。因此，在危机中，领导应该改变“兵来将挡，水来土掩”的思考方式。集中力量和资源解决关系到企业生死存亡的关键性问题，暂时搁置其他无关大局的事情。
6.铁腕和自信
铁腕和自信意味着领导者在做决策的时候主要依靠自己的判断，独立承担责任。在危机中，领导者首先要听取别人的意见，然后再独自冷静的判断方向。只有铁腕和自信的领导，才能把他的追随者从潜在的可怕灾难中拯救出来。
领导者应不断地修炼自己的这些素质，塑造克服危机的强大领导力。一是提升眼界。提升眼界的过程也就是超越自我，突破现有领导力，达到更高标准的一个过程。二是开放心灵。开放心灵的过程也就是打破自我藩篱，吸收众人的优点为我所用，扩大领导力内涵的一个过程。三是完善人格。经营企业需要领导人净化心灵，恪守信念，并把个人的价值观转化为企业家精神。因此完善人格也就是健全自我心智，强化领导力质量。四是知行合一，就是实现自我管理，提高领导力形成效率。
每个人对危机中必须拥有什么样的领导力的认识都不会相同，因此，上面提到的这些要素以及修炼的方法难免挂一漏万。然而，只要每个人根据理论和经验总结出应对危机的领导力并努力加以改进，那么一定会产生效果。正如巴菲特曾经说：“市上有那么多股票……我只把这几个自己理解的股票做好就可以了。”
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