领导力需要激励探究
任何团体或机构之所以都要有领导，是因为只有在有领导的情况下才能把本团体或机构里的成员更好地组织起来，提高本团体或机构的运作效率。领导的作用主要是管理。
而管理的本质是通过他人的力量来完成本机构或领导者本人设定的目标任务。在个人的能力、力量有限的情况下，如何运用领导力，让他人实现自己的目标，办法无非两个：一是采取威逼的手段，胁迫他人去做事，这种方法的结果往往差强人意;另外一种方法是激发出他人的积极性，让他人心甘情愿地为自己设定的目标赴汤蹈火，这种方法的结果往往比领导者自己预想的结果还要美好。所以，在管理部属的过程中，一个高明的领导往往更愿意采用激励的方法，激发出部属那种“士为知己者死”的情怀。很难想象一个不会激励的人怎么当好领导。
领导之所以成为领导，主要是因为他拥有某种权威。权威来源于三个途径：地位权威、知识权威、个性权威。地位权威往往产生于世袭的权力或获得的各种头衔。个性权或往往是由于这个人的脾气性格所产生的，极端的形式就是所谓的“领袖气质”。很多情况下，权威的产生是源于他所掌握的知识。苏格拉底所说的“知识是开启知识之门的钥匙”，强调的就是知识对于权威的重要性。在主要依靠技术或专业知识做事的机构里，谁拥有的知识多，谁就有权威。知识对于领导力的重要性是举足轻重的，谁也不会尊重一个显然不知道自己在说什么的领导者。
但有领导头衔并不代表你有领导力。头衔虽然能够给你带来一定的地位权威，但这种地位权威在很多时候是无足轻重的，与领导力的高低没有特别直接的关系。领导力主要体现为对部属的影响力，而不是在部属面前炫耀自己有多少实际上已经被噪音化的头衔。在比较小的管理范围内，领导有足够的专业技术知识就可以发挥出足够的影响力。小领导就像一个乐队的“领奏”，必须能够很好地演奏小提琴，能够带领弦乐队。
但在稍微宽泛一点的管理范围内，靠专业技能是难以有效发挥出领导力的。在比较大的管理范围内，部属对领导者的期望是不同的，部属更希望领导者具有更多的一般性管理知识而非专业技能。这些一般性管理知识包括对人和动机的了解，有关在个人、群体和组织的层次上实现良好沟通的原则和实践的一些知识，为部属的发展提供比较好的职业发展通道等等。从这个层面上来说，大一点的领导更像一个乐队的指挥，他不必是一个优秀的乐器演奏家。对管理层级比较多，管理幅宽比较大的领导来说，技术或专业知识虽然也很重要，但大家对其水平的要求就不是那么严格了，相反，更加一般性的领导知识变得更加重要。而所有的领导知识和领导技能里，激励尤其重要。
当一个人愿意做什么事情的`时候，他就被激励了。激励包括促使一个人以某种方式采取行动的所有原因。领导激励部属的诀窍，实际上可以归纳为一句话：多给胡萝卜，少用大棒。能够用激励手段解决的问题，不要用威逼的手段去解决，威逼的效果远远比不上激励的效果。
多激励少威逼是对的，但如果忽视激励产生作用的外部因素，激励是难以奏效的。领导不仅要自己学会激励、用好激励，还要重视激励的环境建设，在团队内形成相互激励的氛围。
俗话说的“牵马河边易，逼马喝水难”，说的就是要多激励的道理。人类进步的精神动力中，虽然也包括了对恶的恐惧，但更多时侯，人类追求进步是源于对善的渴望。现在很多的领导者喜欢采取高压政策来对待部属，动不动就采取各种惩罚措施，搞得上下级关系很紧张，工作效率也得不到提高。有一句古老的谚语： “没有不好的士兵，只有不好的军官”。
这种说法并不完全正确，因为的确有不好的士兵，但这种士兵是少数，不能用对付这种士兵的办法来对付所有的士兵。所以，对于军官而言，这是一句非常好的座右铭，它可以促使他们准备尽自己最大的努力去迎接挑战，在责备士兵之前首先检讨自身以及自己的领导。这句座右铭同样也适合其他组织的各级领导者。
有不少领导者虽然采取诸多方法来激励员工，但激励的效果并不明显。其中最主要的原因，是忽视了激励产生作用的外部环境。那些很少有助于激发高涨的工作态度的因素，其焦点不在于工作本身，而是在于工作环境的特征：工作条件、人际关系、监督、企业政策、这些政策的实施、对员工个人生活的影响、工作保障和薪水，等等。一个不能给职工提供正常的工作条件，不能给员工合理薪酬待遇的单位，再怎么激励也不会有好的效果。
领导不是因为有头衔才成为领导，有人追随的人就是领导。从这个意义上讲，即使是职位低微的人，只要他有追随者，他就是领导。因此，激励不是上司一个人要做的事情。作为有头衔的领导者，要在自己团队内部努力营造一种风气，让团队的不同成员都愿意承认彼此赏献的价值，彼此欣赏。很多时候，来自有眼光的同级或同事的认可，激励的效果甚至比上司的赞扬更佳。
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