项目经理该做什么-不该做什么
对于一名合格的项目经理来说，他对自己应该具备的专业素质无疑是极为清楚的，也能够经常把自己具备的专业管理知识应用到项目实践。那么项目经理该做什么，不该做什么呢?我们一起来看看!
一、什么是项目、项目管理和项目经理
(一)项目实质上是指一种工作方法、一种组织他人完成任务的方法。它是指一种通过协作、对工作实施管理的做事风格。项目在一个特定的时刻启动，在某个特定的时刻终结，在达到项目预期结果(这一结果通常在项目启动时就已经达成，并通常会通过具体的有形的交工指标予以确定)时，项目也就宣告完成。一般来说，实现这一预期结果所投入的资源——通常主要是资金和时间往往是有限的。这就是我们通常所认知的项目。
(二)项目管理则是在对项目实施有效管理的基础上开发、建立和规范起来的一门专业学科。项目管理完全专注于某个特定结果的实现，一旦这种特定的结果——通常就是项目的预期结果得到实现，项目也就得以完成，项目管理也就可以宣告结束。所以，项目管理中所有相关活动都必须满足这样一条标准：都需要达到一个清晰而确定的结果或目标。
(三)所谓项目经理，是指负责实现项目所有内容顺利交工的人。这可以是一项全职工作，在某个特定情形下，也可以是一个临时性的角色。项目经理的工作，会依据项目的不同而有不同的表现，但从本质上来说，项目经理的职责是：界定所要开展的工作范围;对所要开展的工作做出规划安排，确定工作需要的资源;对资源做出配置安排;通过经营管理，完成各项工作任务，确保解决那些会延误或阻碍任务实现的相关问题和事宜。项目管理者联盟
原则上，在项目管理中，无论具体的工作由谁来承担，最终都通过项目经理对项目的顺利交工来承担全部责任。
二、由谁来实施项目管理
首先我们要明确这样一个事实，那就是项目经理本身并不负责项目中专业领域里的技术实现，而是通过对具备良好技能的人员(如技术人员、财务人员和法律人员等)实施有效管理，并取得复杂项目的成功。项目管理主要是一种对项目实施管理的通用办法，但对项目经理来说，项目管理并不是一项在任何状况下都可以加以使用的通用技能。要取得项目成功，项目经理就需要针对其所管理的具体项目背景，理解并应用与项目背景相适应的语言、概念和创意。
我们可以把人分为两种类型，虽说这只是一种人为的分类，但确实有助于本文给出最初的解释。假定世界上只存在两种类型的人，一种是通用型的项目经理，他们只知道项目管理工作，除此之外并不具备其他专业技能;另一种是各个职能领域的专业人员，他们知道自己所在专业的所有事情，但却对如何从事项目工作一无所知。那么，通用型的项目经理和项目经理之外的专业人员，哪种类型的人对于一个项目更重要呢?这个问题的答案非常简单：如果世界上确实只存在这两种极端类型的人，那么，很显然，为了完成项目工作，对于项目而言这两种类型的人员都需要。这样，一种类型的人员可以从事项目的管理工作，另一种类型的人员可以专注于那些需要一定专业技能的核心项目任务。
在实际工作中，这个问题会稍微有些复杂。无论是通用型的项目经理，还是某个特定专业领域、能够从事项目管理的专业人员和专家学者，比如IT领域、人力资源领域或是财务领域的专业人员，他们都有充分的理由来承担项目管理的责任。那么，有没有哪种类型的人员，在任何背景下更适合承担项目管理职责呢?从理论上，具体到特定的项目任务，谁更有可能取得项目成功，谁就应该承担项目管理的职责。给出这样的回答，大家可能认为我这个人属于骑墙派。因此，我想就此稍微做一些详细探讨。实际上，究竟由谁来承担项目管理的职责，要视项目规模大小、复杂程度和涉及的相关领域而定。
正如现实社会里，确实有许多人在项目管理方面具有丰富的经验、受过良好的培训，他们以“项目经理”自诩，把自己的全部精力投入到项目管理实践。同时，还有一些人也具备了项目管理的丰富经验和良好培训，由于种种组织和个人方面的原因，他们被冠以形形色色的头衔，如董事长、总经理、项目主管、工程经理等，他们同样从事着项目管理工作。不管他们的头衔如何，他们之间的差异并不重要，完全可以略而不计，这两种类型的人从本质上讲，都可以算是专业的通用型项目经理，也就是说，他们都可以算是项目管理方面的专业人员，而不是项目具体领域和内容方面的专业人员。另一方面，社会中还存在着数以万计的其他类型的专业人员，比如像IT系统分析员、数量统计人员和人力资源专业人员等，他们除了具备自己所在专业的核心技能外，也具备相应的管理技能，所以在某些项目里他们也会兼职甚至全职担任项目经理一职。这两种类型的项目经理，各自更适合哪些类型的项目工作呢?
这些情形下，谁更适合担当项目经理这一职责，并没有绝对的规则可以套用。而下列这些基本准则仅作为挑选项目经理的参考：
专业人员可以在那些小型项目中聘用兼职项目经理。对那些小型的、并不复杂的项目，项目经理除了项目管理工作以外，从事其他方面的工作通常是可以接受的.。
项目管理是一项专业技能。项目管理就其本身而言，是一项专业技能。因此，不要以为人人都能够具备这一技能，人人都有时间来运用这一技能。除了一些极为简单、规模极小的项目，通常多数项目由一个知道应该如何实施项目管理的项目经理来负责，是完全必要的。
如果有人除了具备项目管理技能外，还具备其他多种技能，那他在任何情况下，就需要做出选择，弄清“自己究竟应该吃哪碗饭”。确实，许多专业人员也会负责项目管理工作，但如果面对的是大型的复杂项目，他就必须弄清自己的职责和角色。
项目经理不需要成为自己所管理领域的专家。项目经理如果不是基于自己的兴趣考虑，就没有必要致力成为项目所需的各个专业领域的专家。那些认为自己应该尽量像专业人员那样对项目所涉及的各个领域都很精通的项目经理，通常对自己需要承担的项目管理工作并不是十分了解，也不会做得非常到位。
项目经理必须对相关的项目背景有深刻了解。通用型的项目经理并不会在每个项目中都能取得成功。
三、哪些事情项目经理不应该做
项目经理必须尊重这个事实：项目需要某些专业学科的知识，项目经理必须为取得项目所需的资源做出相应的努力。对那些大型项目来说，项目经理是一项需要全力投入的专职工作，即使项目经理具备从事其他任务的技能，他也必须把自己的时间和业务投入到项目管理中，而不能置项目管理于不顾而去忙其他的项目任务。
下面“抛砖引玉”地列出三个项目经理通常“不应具备”的技能，目的是指引那些尚未明确自己工作界定的项目经理正确地划分自己的工作范围：
(一)亲自从事企业业务分析和项目需求征集工作。理解客户的项目需求并能够把项目需求有条理地记录下来，并通过合理、适用的方式完成项目实现是一件极为重要的工作。但就我的理解和经验来说，这项工作并不应该由项目经理承担，而是应该由业务分析人员完成。许多有专业人员兼职或转任的项目经理确实具备相应的业务分析技能，但千万不要因此而陷入这样的想法不能自拔。既然项目经理能够做这份工作，就应该由项目经理来完成这项工作。要记住，项目经理需要完成的是确保需求征集流程切实有效地实施，需要调动所有资源实现对项目需求建立全面、充分的理解，但这并不意味着项目经理必须主导项目需求的征集工作。
(二)亲自主持与供应商的业务谈判。许多项目经理认为自己知道应该怎样与供应商进行业务谈判。有时，在他们看来，既然能够通过自己参与谈判而得到一个好价钱，那么就值得亲自参与与供应商的谈判。但这确实不是一个明智的选择。实际上，业务谈判是极其艰难和充满对抗的，并不是每个人都愿意进行业务谈判，但仍有许多人把业务谈判看作是一项简单任务。项目经理不能想当然地认为自己知道应该怎样与供应商打交道。对一些标的小的业务合同确实不需要花费资金打造专业的采购管理系统来完成相关的谈判，项目经理完全可以自己完成这项工作。但如果是艰难的谈判，或是谈判细节极为繁杂时，项目经理就应该启用专业的谈判人员、通过采购部门或供应链部门来完成这一任务。有些项目经理确实受到过良好的谈判训练，但相对而言，这样的项目经理还是不多见的。
(三)插手法律方面的事务。项目经理如果需要与第三方供应商合作，需要及时制定相应的法律合同，这种情况下，项目经理通常需要从他人那里得到合同及法律方面的支持和帮助。(另一方面，对参与项目的第三方来说，如果需要针对客户需求实现目标，也应该让相关的法律人员参与到项目中，对第三方签订的合同做出相应的核查。)有时，项目必须符合法律法规的相关规定。通常，通过必要的法律支持和帮助，就能够避免项目与相关法律法规形成冲突。因此，项目经理为什么需要让法律人员参与到项目中就很容易理解了。
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