项目管理控制探究
项目管理是采用科学的方法确定进度目标，编制经济合理的进度计划，并实时监督项目实际执行情况是否与计划进度一致，若出现偏差应及时分析原因并采取必要的措施加以矫正。项目管理是一个动态、循环、复杂的过程，日益受到人们的重视，具有普遍性、目的性、独特性、集成性、创新性等特点。本文对项目管理过程中的进度、成本、质量、范围做出相关探究。
1 项目管理的重要性
1.1项目管理的目的。项目管理是一门应用科学，它反映了项目运作和项目管理的客观规律，是在实践的基础上总结研究出来的，同时又用来指导实践活动。项目管理的目的是通过对工程项目施工活动进行全过程、全方位的计划、组织、控制和协调，使工程项目在约定的时间和批准的预算内，按照要求的质量，实现最终的建筑产品，使项目取得成功。因此施工项目管理的对象是项目，管理的目标就是项目的目标。该目标界定了工程项目管理的主要内容，那就是进度控制、质量控制、成本控制和范围管理。
1.2项目管理的意义。项目管理是实现企业发展战略的载体。企业的使命、企业的愿景、企业的战略目标都需要通过一个一个成功的项目来具体实现。进行项目管理一方面能够实现企业的发展目标和利润、扩大企业的规模，另一方面能强化企业的品牌效应，锻炼企业的研发团队。
2项目管理中存在的不足
2.1对项目管理的认识不足。现在接手的大多数项目都是大型、复杂和资金密集型项目。项目管理的目标是将完成项目所需的资源在适时按适当的量进行合理分配，并力求这些资源的最优利用。但随着所需技术条件越来越复杂，所涉及的人员、机构和职能也越来越相互依存情况的出现，如何确定分配给项目的资源数量和时间，并且判断这些资源是否根据项目目标和实施计划能被有效地利用都成了问题。
2.2管理方法停留在传统阶段。传统管理方法强调管理工作的专业化，把任务、职责、权限分得很清楚，但系统管理方法则更强调各类人员和各个部门之间的沟通、协调和综合。传统的项目管理三大要素分别是满足时间、预算和性能指标。评价项目的标准也就是这三个条件的满足与否。现在，越来越多的项目管理专业人员开始意识到，最能体现项目成功的标志是对于项目成本、质量、进度、范围的管理
2.3企业不愿进行项目管理体制整改。目前我国项目管理不能广泛得以应用的一个重要原因是管理者不愿花气力去改变现有的管理模式。一是怕改变模式，需要一定的过程，影响正常工作;二是担心新的管理体制不适应企业现状，而导致失败，并牺牲了任职期的短期效益。因此大多数企事业单位仍旧使用传统管理方式，任务通过隶属关系自下而上地部署、检查、监督，手段单一。这就产生各部门对相互配合的工作相互推诿，责任无法落实的情况，协调难度大，管理效率低。
2.4项目管理不规范。项目管理的法律规范并非完善，有些工程搞情感投资，没有实行招投标制，有些还在采用我国早已淘汰的议标或进行假招标。由于工程项目管理不善，使得我国有些项目在建设阶段或建成后出现了严重的质量问题。
2.5项目管理人员素质不高人。现在的项目管理人员大部分是搞技术出身。这些有技术背景的员工，在现代管理迅速发展的阶段，要领导一个项目已经不是很容易的事了。所以，必须提高项目管理人员的素质，进行项目管理的培训，改变他们重技术、轻管理的观念。
2.6项目管理的教育投入少。我国在项目管理的研究和实践方面起步较晚，不少高校相继开设了项目管理的课程，但这些与我国对项目管理人才的需求相差甚远，更严重的是目前的认证工作大多缘于个人的从业愿望，并没有形成企业对项目管理的教育投入。
3 优化项目管理的相关措施
3.1加强进度控制。在项目实施过程中，会因工程内容及工程量的变化(问题坑、工程变更、设计变更)及自然条件的'不利影响(雨雪天气)而改变或影响进度。为了确保总工期目标，必须实行分段控制。因此要求施工单位根据总进度计划制订月计划、周计划，用周计划保月计划，用月计划保总计划，并对关键工序和特殊工序另行制定施工方案和计划。在不影响总进度计划的前提下对施工进度计划进行修正、调整，和补充。?
3.2对后勤相关资源保证供应。甲供材料应按施工单位提供的材料清单及时供给，敦促施工单位保证自行采购材料供应，并及时做好材料进场检验。及时支付工程进度款，为了使工程按合同要求进行，对施工单位付款申请及月进度报表进行审核，核实施工单位实际完成工程量后按合同约定支付施工单位工程进度款，以确保工程进度。提高工效可以在不增加成本前提下，加快工程进度，因此，项目经理部要采取一切能够调动职工积极性、提高工效的激励政策，对提高工效的职工在经济上给予一定奖励。
3.3有效的进行成本控制。正确选择施工方案是控制成本的关键，在施工过程中努力寻找各种降低成本、提高工效的新工艺、新技术、新材料。在施工中严格做到：按图施工，按合同施工，按规范施工，严把质量关，确保工程质量，减少返工造成人工和材料的浪费。企业内部要制定劳动定额，根据工程量套用公司内部劳动定额，计算出人工总量。控制好人工总量，就能控制好人工费用，从而达到控制工程成本。加强材料管理，严格用料制度，对施工现场耗用较大的辅材实行包干。可以提高机械设备和周转材料的利用率，项目部用完以后立即归还租赁公司，既加快施工工期，又减少租赁费用，达到缩短工期、提高质量、降低成本的目的，
3.4进行严格的质量控制。施工准备阶段索取设计图纸，设计图纸会审，控制桩复测，编制作业指导书，提出开工报告。保证施工现场使用文件的有效版本，及时处理失效或作废文件，防止误用或错用。不定期地对全体施工人员进行质量意识、技能的教育培训。施工阶段进行技术交底，测量、材料、设备、环境保护、计量、工序、特殊过程、变更设计、成品保护的控制，项目质量计划验证，持续改进，项目竣工评价。技术交底应涉及到每个单位、分部和分项工程，并且一定要在开工前;测量必须准确，点线妥善保护;材料的质量控制要从选材到进场再到使用，每个环节都需严格把关，并注重搬运、贮存及标识工作;控制机械设备的完好性，使其发挥正常效能;按GB/T24001-2004 idt ISO14001：2004《环境管理体系 要求及使用指南》建立项目环境监控体系，建立文明施工和安全施工的环境;要求施工人员严格按操作规程、作业指导书和技术交底进行施工，工序的检验和试验应执行相应的规定，对查出的不合格，按不合格控制程序及时、有效地处置;应采取有效措施妥善保护成品，以提高工程实体质量。交工阶段实施内容是最终检验和试验，质量缺陷处理，整理质量记录，编制交工文件，承包人自检，交工验收报告。项目技术负责人应组织专业技术人员对竣工内容进行全面验证，编制竣工文件，做好移交工作，使质量控制坚持到最后。
3.5管理层要注重员工的培训。员工培训是为了落实岗位职责而实现的，没有良好的培训，就没有落地的政策和职责，执行力自然上不去，领导的管理工作自然打折扣。引进最新的项目管理知识和方法，推行项目管理专业人员资格认证制度，未来的项目管理行业，项目管理人员要持证上岗。
4 结束语
项目工程管理的四个控制是自始至终贯穿于整个工程项目的综合性管理工作，也是难度很高的管理工作，因此我们应在掌握工程项目管理控制理论的基础上，把握好控制的依据，按照控制的步骤对工程项目实施管理。最终通过管理来实现工程项目建设的目的。
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