员工激励机制研究

时间:2022-08-26 01:24:33 员工激励 我要投稿
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员工激励机制研究

  随着改革的深入发展和中国经济体制的建立,中国企业迅速发展起来,并一举成为中国经济发展中一支不可忽视的力量,在社会主义市场经济中发挥了极其重要的作用。但中国企业也面临着许多困境,其中一个突出的问题就是管理的落后。要保持中国企业的发展活力,必须加强中国企业的管理,特别是提高员工积极性,培养创造力。

员工激励机制研究

  本文首先阐述了选题背景及其研究意义,然后分析了我国中国企业员工激励现状存在的问题及其原因。接着针对存在的问题结合员工需要建立与当前中国企业相适应的员工激励机制。企业员工机制的建立包括:目标激励,即在把个人目标与企业目标结合起来的基础上运用目标来激励员工;建立及时有效的信息反馈机制;加强中国企业的文化建设,用体系先进的企业文化来激励员工;建立、完善绩效考核和薪酬体系。

  关键词:企业员工;激励;激励机制;对策

  Abstract

  With the in-depthdevelopment of reform and the establishment of China's economy, Chineseenterprises develop rapidly and become a force not to be ignored in theeconomic development of China, plays an extremely important role in theSocialist market economy. But Chinese companies are also faced with manydifficulties, one outstanding problem is that management have lagged behind. Tomaintain the development of China's enterprises, management of China'senterprises must be strengthened, in particular to enhance employee motivation,creativity. This paper describes the background and significance, presentsituation and analysis of the motivation of Chinese enterprises existingproblems and their causes. Went on to solve the existing problems with thestaff needs establishing incentive mechanisms of staff in conformity withcurrent Chinese enterprise. Enterprises ' staff including: goals, personalgoals and business goals on the basis of goals to motivate employees; toestablish timely and effective feedback mechanism strengthening Chinaenterprise culture construction, advanced corporate culture to motivateemployees with system established, perfecting the performance evaluation andremuneration system.

  KeyWords:Employees;motivation;incentivemechanism;countermeasures

  1 引言

  1.1研究背景

  解读中国?(这里的词语重复,需要对论文进行认真的逐字逐句的阅读,不能出现这种低级错误,否则就很容易被认为是抄袭的)中国企业的发展史不难看出,直到进入20世纪90年代,准确的说应该是从1992年,中国?中国企业遇到了千载难遇的历史性机遇,开始了迅速发展的壮大阶段,并一举成为社会主义市场经济的重要组成部分[1]。

  据国家工商总局的统计资料表明,从1993年到2002年,登记的中国企业户数由23. 8万户增加到243. 5万户,增长了11. 1倍;从业人数由372.6万人增加到3409. 3万人,增长了8. 1倍;注册资本金由680.5亿元增加到24756. 2亿元,增长了36. 4倍;工业总产值由421.1亿元增加到工5339. 0亿元,增长了36. 4倍;社会消费品零售额由190.5亿元增加到7929. 4亿元,增长了40. 6倍;缴纳的工商税收由10.5亿元增加到945. 6亿元,增长了89. 1倍(张厚义、刘青平,2003)。到2003年底,中国的中国企业已达300. 6万户,共有员工4299. I万人。由此可见,此期间的中国企业像雨后竹笋般的蓬勃发展起来,开始了中国企业原始资本的积累阶段[2]。

  在企业面临大好时机的情况下,追求利润最大化无疑成了中国企业主的第一需要,再加上我国中国企业在初建时期,一般规模较小,人员比较少,看都能看的过来,从而忽略了企业成长过程中与之匹配的其他方面,尤其是人力资源管理方面,这种不匹配、不和谐的发展,给企业日后做大带来了种种困惑,甚至有些企业直接就如过眼云烟般烟消云散了。中国企业的遭遇引起了各界人士的关注和反思,追其根源发现:中国企业从过去小规模起家,迅速搞大以后,很快就会感到原来的所谓的管理方法都不适应了。经过风雨砒砺幸存下来的中国企业开始做大了。

  1.2研究意义

  中国企业在我国已经成为经济发展的最有活力的力量,成为社会主义市场经济的重要组成部分。中国企业作为整个社会的重要经济细胞之一,对社会的发展也有着重要影响。因此,研究中国企业员工激励机制很有意义,其意义主要体现在以下三点:

  1.2.1激励有利于提高中国企业的经营绩效

  在企业的经营管理过程中,管理和技术是企业绩效的两根支柱,而对人力资源的管理又是企业管理中最重要的。如果企业对人力资源的利用没有效率,则其他要素,如资金、物资、机器、厂房等的投入产出率一定不会高[3]。人力资源使用的无效率,必将导致资金、物资、机器、厂房等要素使用的更无效率。因此有人说,企业最大的浪费是对人力资源的浪费[4]。因此,人力资源管理非常重要企业发展关键在于管理,而激励又是管理中最重要的问题。激励作为管理的重要手段之一,就是要想办法调动员工的积极性,培养创造力,帮助员工挖掘自身的潜能,这不仅关系到企业自身的发展,也关系到员工个人的发展。因此,研究中国企业员工的激励机制有着极其重要的意义。

  1.2.2中国企业的激励的确需要改进

  20世纪90年代以来,中国企业得到了很大发展,虽然也有一些中国企业的管理水平很高,但大部分中国企业的管理还存在一些问题:重经营轻管理、因人设职、企业管理制度和组织结构不完善等,这些问题虽然没有减慢中国企业的发展速度,但发展后劲不足。在企业激励机制上,中国企业缺乏系统性设计,许多中国企业激励机制存在明显缺陷,因此,很难吸引人、留住人。所以深入研究中国企业在激励机制方面的弊病,探究建立健全中国企业激励机制的决策与措施,是一件十分有意义的工作。

  1.2.3改进激励机制有利于推动中国企业的可持续发展

  企业必须具有健全的运行机制,企业的运行机制不仅包括激励机制、约束机制,而且包括运转机制和发展机制等。其中激励机制是企业最重要的机制,企业的其它机制都是以激励机制为基础的。如果没有激励机制,企业就象一辆没有发动机的汽车,不能载重涉远(林军,2002 )。因此,改进激励机制有利于推动中国企业的可持续发展。

  2 相关理论概述(需要与目录保持一致)

  2.1 激励的含义

  激励一词在中文中的两层含义:一是激发、鼓励的意思;二是以利益来引导之意。英文“motivate"(动词)一词来自拉丁语,有两个含义:一是提供一种行为的动机,即诱导、驱使之意;二是通过特别的设计来激发学习者的学习兴趣,如教师可以通过一系列教学管理措施来引导学生,消除学生的不习行为。相应地,"motivation"(名词)有三种含义:一是指被激励(motivated)的过程;二是指一种驱动力、诱因或外部的奖酬(incentive);三是指受激励的状态,比如说受到激励的程度比较高。本文讨论的激励一词,时为动词词性,时为名词词性,两种词性的含义是相关的[5]。

  从激励的中英文释义中可以看出,激励即包括激发、鼓励、以利益来引导之意。在管理理论中,绝大多数学者都认为,激励的目的是为了调动员工的积极性,以提高组织绩效和效率。同时,多数学者又把激励本身的两层含义割裂开来研究,只强调以利益来引导这一方面,这是不准确的。其实,在激励工作中,奖励和惩罚都是激励因素。在西方(主要是美国),随着生产力和社会的发展,对激励的认识和定义也随之发展。

  在科学管理理论时期,激励被定义为:"A使B做A希望B做的事’、〔”这种定义带有明显的使役性质。随着行为科学理论的产生,激励的定义中考虑了励对象的反应,认为激励涉及“行为是怎样开端、怎样被赋予活力而激发、怎样延续、怎样导向、怎样终止、以及在所有的一切进行过程中,该有机体是呈现出何种主观反应的”。到了工作生活质量管理思想阶段,激励的定义进一步考虑到激励对象的合理要求和利益,认为“激励就是引导有各自需要和个性的一个人或一群人,为实现组织的目标而工作,同时也要达到他们自己的目标”[6]。而坎波尔(Campbell)和普利特查德(Pritchard)则认为“激励必须研究一组自变量与因变量间的关系,这种关系在人的努力、技能和对任务的理解以及环境中的各种制约条件都持恒相等的条件下,能说明一个人行为的方向、幅度与持续性”。

  2.2激励的意义

  激励的基本任务就是调动员工的积极性,激发他们的创造性和主动性。正如弗朗西斯(C. Franc i s )所说的:“你可以买到一个人的时间,你可以雇到一个人到指定的工作岗位,你可以买到按日计算的技术操作,但你买不到热情,买不到全身心的投入,你不得不设法争取这些”。这句话生动的导出了激励的重要性。

  对中国的企业来说,激励问题显得更加突出。十几年前,日本能率协会专务理事三上辰喜谈到他对中国企业管理的看法时认为,如果把中国现有的工厂交给日本人经营管理,不需要在“硬件”方面增加一分钱的投资,只要在管理方式等“软件”等方面稍加改进,生产效率即可提高2-3倍,甚至5-10倍。早在1984年,香港学者金友诚和周巧笑就指出,在中国“十亿人民正等待激励”激励之所以成为必要,从客观上看,是由于在经济生活中存在着信息不对称的事实。所谓的信息不对称是指有交易或契约关系的一方在某一方面掌握着“私有信息”(这些信息只有他自己了解,另一方则不了解或由于验证成本高等因素而无法验证)。从主观上看,激励之所以成为必要,是由于在组织中,管理者与下属对后期事件的认识和前期事件的归因是不一致的。这种认识包括管理对下属的人性假设,以及下属个人目标与企业目标的相容性。

  3企业员工激励现状及特征

  3.1企业员工激励现状

  我国中国企业从20世纪80年代起步至今有20余年,逐步成为中国市场经济不可缺少的一股强劲的新生力量。随着企业的不断壮大、各项管理度不断完善,对人员素质、水平、能力也提出了更高的要求。由于不少中国企业在发展之初,一般将人力资源置于次要的位置,重视程度不够,而当人员素质成为企业发展的重要推动力量之后,人员所构成的组织效率问题也日益突出,人力资源管理日益引起中国企业主的关注,激励机制的应用也随之倍受重视。

  3.2企业员工激励特征

  中国企业大中企业偏少,小企业居多,家族式管理是主要方式形成了中国企业激励机制的主要特征:

  3.2.1血缘化

  目前中国的中国企业大多数是家族式企业,财产归家庭或家族所有,家族成员控制着企业的决策和管理权,血缘、亲缘关系和伦理规范及家族成员之间的情感成为维系企业管理的纽带,家族外成员较难融入到企业组织中,中国企业内部人员的激励呈现血缘化特征。

  3.2.2随意化

  相当部分的中国企业,其激励机制的随意化较强,而规范性较弱。一些业主常常可以根据自己的意愿或偏好,来决定对员工的奖励或惩罚。没有规矩、不成方圆。中国企业在激励机制方面的随意化特征,难以调动起大多数员工的积极性,对企业的长远发展不利。

  3.2.3重物质激励,轻精神激励

  在相当一部分中国企业业主的思想深处。还存在着“金钱万能”的思想,把员工看成是“经济人”。因此在管理方面表现出来的特征是“胡萝卜加大棒”,看重对员工的物质激励,而忽略精神激励。管理特征基本上是“泰勒制”的中国版本。

  4企业激励机制存在的问题及后果

  4.1现有激励机制存在的主要问题

  中国企业家族式管理和血缘化、随意化、重物质激励而轻精神激励的企业激励机制存在以下问题:

  4.1.1目标不明确,职责难分清

  小型中国企业的企业主只是埋头苦干,追求营业额和利润,在企业经营中费尽心思,而对企业的长远发展大多没有明确的目标,公司缺少规范的章程和制度,企业对员工的管理缺少明确的目标体系。这种状况造成部门、岗位职责不明确,部门、岗位之间配合不够、协调不利,相互推脱责任。员工没有明确的努力方向,只管个人努力,多拿报酬,对企业的发展无从关心。

  4.1.2管理权力过度集中

  多数中国企业主过分集权,企业决策权掌握在企业主手中。中层员工权利小责任大,在行使职权方面,没有锻炼和自我实现的机会,因而消极管理生产,敷衍责任,更缺乏积极性去领导和激励基层员工。基层员工则工作缺乏激情,劳动效率难以提高,降低了组织的效率。

  4.1.3任人唯亲的用人方式

  在很多的中国企业,家族成员或创业元老一般都长期身居要职,权力过大。企业存在多头领导和滥用权力的现象。使员工无所适从,员工的主要精力大多用在思考如何迎合“掌权者”的喜好之上,而不是在考虑如何改进管理,提高公司绩效。会迎合“掌权者”的人得到提拔,而有能力的人不一定受到重用。人才看不到发展的前景,结果是“高薪留不住人才,留住了人也难留住心”。

  4.1.4缺乏沟通的劳资关系

  沟通有两个好处,一方面可以抒发员工的情绪,使员工体会到企业主的尊重;另一方面,企业主可以集思广益。因此,一些中国企业主也重视员工的参与和沟通。但是,大多数企业主往往以工作为中心,从维护企业主的利益出发,没有真诚的尊重员工;只是片面考虑物质激励,没有关注员工需求的方方面面。员工与中国企业主之间实际上形成了一种交易关系,即“我给你工钱,你给我卖命”的关系。员工没有归属感,不愿意主动参与。

  4.1.5标准与方法欠妥的员工绩效评估

  绩效评估是员工薪酬、提拔、晋升的依据。但是多数中国企业缺乏详细和客观的评估标准,绩效评估由主管的主观印象决定。企业主希望激励特别的人才,常常人为的提高一部分人的工资,而压低了另一部分人的工资,经常是激励了少数,打击了多数,造成了员工心理上的不公平感,导致了员工对企业的背离。

  4.1.6缺乏企业文化建设,企业缺乏凝聚力

  我国中国企业普遍实行的是家族式管理,企业主的观念决定了企业的发展,而大部分中国企业都缺乏长远规划,注重短期行为。中国企业的员工“打短工”意识浓厚。他们就职中国企业的原因一般不外乎薪酬和学习机会。所以他们对企业没有归属感,员工和员工之间,员工和企业主之间缺乏凝聚力,使中国中国企业发展缺乏现代优秀企业文化的支撑,为企业的发展留下了后顾之忧。

  4.2现有激励问题导致的后果

  中国企业在激励方面中存在的问题,对企业的效率具有极大的负面影响,而且必将在中国企业朝大规模、多元化方向发展的进程中,成为制约企业生存和发展的重要因素之一。目前,这种激励机制存在的缺陷至少导致了以下几种后果:

  4.2.1人员流失严重

  在民营企业中,中国企业吸引人才,留住人刁一的能力最弱。这固然有许多外部原因,如人们对中国企业用人观念尚未转变等,但是中国企业在激励机制方面的欠缺,更使人员流动加大,难以留住优秀人才一,跳槽现象普遍,加大了企业的人力资本损耗,使人力资本使用成本上升,企业的正常生产难以维系,不仅影响企业的经营目标的实现,而且有损企业形象;影响企业员工队伍的结构优化,跳槽者大多是企业重点骨干力量,这些人员的流失使企业员工队伍老弱化频率上升,对留下来的员工从心理上造成不良的负面影响,使他们对企业产生不满,同时对自己发展也失去信心。人才的潜在流动率很高,致使5096的人不想在单位长期呆下去。

  4.2.2企业凝聚力降低

  在短期激励机制的激励下,员工能够为企业的目前发展做出努力,但由于缺乏长期激励、激励制度化及激励外在等因素的影响,中国企业对于家族成员以外的人来讲,很难具有真正的长期的凝聚力,没有企业发展的内聚力,这样的企业其发展的持续力也会下降。

  4.2.3经营管理水平下降

  伴随人员流失和缺乏核心凝聚力的情况而来的是经营管理水平的下降。这种激励机制使得现有的管理人员的结构受到影响,企业较难长期吸收家族关系以外的“外部人员”稳定工作,长此以往,企业的管理权又会陷入家族成员手中,或者造成管理层长期处于不稳定状态,势必影响企业的经营管理水平。

  4.3企业激励机制存在问题的原因分析

  企业在激励方面存在的主要缺陷究其原因,主要有以下两点:

  4.3.1业主的综合素质一般不高

  综合素质包括思想素质、经营管理素质、科技文化素质等。就目前的情况而论,中国企业业主的综合素质一般都比较低,这表现在几个方面:

  第一,思想上缺乏人才培养的理念。中国企业创业初期,企业主或创业员工上上下下一手包办,随着企业的成长,管理幅度和管理层次增多,企业主和创业员工的能力开始落后于企业的成长。但是,企业主坚持一贯艰苦奋斗的作风,仍然愿意自己管理企业、凡事亲历亲为,没有认识到自我提高和加强企业管理队伍培育的重要性。第二,大多中国企业业主缺乏系统的现代企业管理知识,缺乏战略思维。第三,部分中国企业业主缺乏正义感和社会责任感,没有诚信意识,惟利是图,眼光短浅。在对待员工的认识上,重利用,不重培养;重索取,不重给予;重监督,不重激励;缺少人性关怀。

  4.3.2职业经理人缺乏诚信

  目前的企业主往往身兼二任,就其原因,是明知自己能力不足,但由于找不到可信的管理者而不得不自己勉强为之。由子目前我国还没有建立起完善的国家、社会、个人信用体系,职业经理人缺乏诚信。在制度不完善时,职业经理人利用机会侵占企业财产、中饱私囊、挪用资金、泄露商业机密、排斥异己的事情时有发生,中国企业业主在缺乏强有力的监督机制情况下,不敢贸然聘用职业经理人员。即使聘用了职业经理人,对职业经理人也常常是监督有余而激励不足,与职业经理人形成交易关系。这种状况制约了中国企业管理水平的提高和现代企业激励机制的引进。

  5企业激励机制的建立及优化措施

  (这部分内容的小标题内容太笼统,观点不鲜明,需要好好改动,而且内容过多,需精简压缩)

  5.1企业员工需要的分析(这不是措施,建议改为“满足员工不同层次的需求”,下同)

  5.1.1.员工需要类型的分析

  企业经营管理的四大要素中,人是具有高度的工作热情和劳动积极性的,因而是最根本的要素,而每个人的积极性和潜能的发挥程度又总是取决于他的需要能够得到满足的程度,因此研究激励问题,探讨员工的需要就成为不可缺少的条件。员工的需要可分为许多不同的方面,其中各个不同的方面又占据着不同的位置,起着不同的作用。

  而这些方方面面相互联系,彼此制约,又时时刻刻发生着变化。因此,满足员工的需要是没有固定模式的,这表现在同样条件下对不同的人也会产生不同的满足感。这就需要我们对不同的人从不同的角度和方面进行分析,对症下药,达到激励的目的。下面着重从以下四个方面分析员工需要的结构类型。

  a.从需要内容上分为物质需要和精神需要

  从需要的内容来看,可以分为物质需要和精神需要。物质需要一般表现为吃、穿、住、用、行等看得见、摸得着的物质实体,是员工必不可少的赖以生存的基础,也是精神需要的前提;精神需要包括文化、教育、道德、友谊、理想等一系列物质化的,具有一定特征的信息流,是员工物质需要达到某种程度满足后的必然要求,是高层次的需要。这两种需要相互联系,彼此影响,同时又受到生产力发展水平的制约。生产力发展水平越低,物质需要就显得越为重要;当生产力水平发展到一定程度,基本的物质需要也己得到满足,精神需要就会明显的突出出来,并推动员工物质需要程度的提高。随着物质需要的进一步满足,精神需要就会成为员工的第一需要。目前从主体上讲,公司员工在对物质需要要求满足的同时,对精神需要也变得越来越强烈,这就要求公司在采取物质激励的同时,要把精神激励放在重要的位置上来。

  b.满足员工的(从需要时间上分为)当前需要和将来需要

  从时间上来看,员工的需要可分为当前需要和将来需要。国家、企业、员工个人都有自己的当前需要和将来需要,而员工的当前需要和将来需要都影响着其工作的动机和热情。江西省统计局以“影响广大员工的积极性的因素是什么”为题,对全省13个地区的5583名员工做了调查,结果有三分之一的员工认为“按劳分配不兑现”是影响员工积极性的主要因素。由此可见,生活在现实生活中的员工是不能单靠“理想之果”生存和发展的,美丽的口号和现实相比,他们更重视当前需要,但大多数员工并不是只顾眼前利益的,他们也需要有个美好的明天。一旦当前的需要得到基本满足,他们马上就会想到如何能够发挥自己的才能,从而为企业和国家多做贡献,同时也使自我得到成长和发展。因此,企业管理者必须同时兼顾员工的当前需要和将来的需要,即尽可能的让他们当前生活得好,而又鼓励他们为创造将来美好的生活去努力。

  c.创造条件,满足员工(从员工需要层次上分为生存需要、安全需要、交往需要、尊重要和一)自我实现需要

  从员工需要层次来看,按马斯洛的需要层次论:有生存需要、安全需要、交往需要、尊重需要和自我实现需要。人的生存需要接近于自然需要,它包括多种形式的生理的和物质的欲望。在企业环境中,员工对工资、津贴、奖金和物质工作条件的需要都包括在内。安全需要、交往需要、尊重需要是员工对友谊、归属、尊重、社交等有利于工作发展条件的要求。自我实现的需要是指员工在上述需要基本上得到满足时,要求发挥他们的全部潜力,以实现其理想来满足事业心和成就感的需要。这些需要中生存需要处于最基础的层次,自我实现需要是社会性最强的高层次需要,而安全需要、交往需要、尊重需要是连续生存需要和自我实现需要的桥梁,并上下渗透于自我实现和生存两大需要层次之中。由于企业和社会的发展水平的总趋势在不断的提高,过去高一层次的内容也可能成为现在低一层次的内容。如员工在基本生活得到满足后,就会产生发展自己才能的欲望,随着发展需要的不断满足,又会对生活水平提出更进一步的要求。因此,每一个需要层次都是在新的状态基础上进行的新的发展。对于企业来说,他们需要很好地生存,同时也需要发现和实现他们自身的价值,他们要读书、看报、学习、创造,他们需要企业给他们的发展和自我实现提供机会和条件。

  d.从满足需要方式上分为直接满足的需要和间接满足的需要

  从满足需要的方式来看,可分为直接满足的需要和间接满足的需要。直接满足的需要是员工在生产和社会实践活动中直接就能获得满足的需要,尤其是精神上的满足。间接需要是和员工的职业性生产实践活动在时间和空间上相分离的需要,员工通过工作不仅满足了自己的直接需要,而且给社会提供了劳动取得了获得间接需要的资格,有权从社会中得到其在工作过程中不能得到或不能满足的其他需要,如工人通过生产劳动得到工资,便可用于购买书籍、衣服、食品和其它用品,从而间接地满足了自己的需要。

  5.1.2.员工激励的基本要求

  激励是人力资源管理的重要内容,人力资源管理的最终目的是最大限度的开发员工的潜能,创造最多的价值。因此,企业管理者要真正树立起“以人为本”的理念,以创新、灵活、变通的态度去寻求更能激发员工积极性的做法。一般来说,物质激励和精神激励是企业常用的激励手段。物质激励是对员工的物质需要予以满足,如加薪、奖金等。精神激励是指对员工的精神需要予以满足,如表扬、授予称号、提高个人威望等。物质需要是人类的第一需要,它是人们从事一切社会活动的基本动因,所以,物质激励是激励的主要方式。

  5.1.3.员工需要和激励的关系

  人的行为是建立在需要和动机的基础上,需要使人产生行为的动机,动机诱发人们采取行动去满足需要。但是,并不是在任何情况下有需要就一定会引发行为的动机。相反,只有当人的需要达到一定的强度时,动机才一会产生。当人的需要还处于萌芽状态时,它以不明显的模糊的形式反映在人的意识之中,这时的需求只是一种意向;当需要不断增强,人比较明确地知道是什么造成其内心的不安并意识到可通过什么手段来满足时,意向转化为愿望:当人的心理进入到愿望阶段后,在一定的外界条件刺激下就可能形成为满足这种需要而行动的动机。也就是说,行为动机的形成有两个条件:一是人的内在需要和愿望;二是外部提供的诱导和刺激。有需要,还要有一定的诱因,才能产生现实的动机,导致行为的发生。因此,企业管理者在员工行为激励中的作用,首先就在于通过提供这种诱因或刺激,在一定程度上影响个人的需要和动机,从而使其产生所期望的行为。管理者应清楚了解“员工为什么会努力工作”,“是什么吸引着’员工努力工作”等与动机形成有关的问题。其次,管理者要能切实有效地激励员工,还必须了解人的动机是如何转化为其实现目标的特定行为,以及此次行为对其个人需要的满足状况又是如何影响他的下一回的行为等等激励过程的问题。

  5.1.4.依据激励员工的正当需要

  西方致力于人的心理和行为研究的科学家发现,人所以会产生某种特定的行为是由其动机决定的,动机是否被激发取决于他的需要是不是能够得到满足,因此,研究激励就不能不探究它和需要的关系。

  虽然员工的需要没有固定的机制,这表现在同样的条件下同样能力的人,工作业绩却大不一样,有时甚至出现能力差的人反而比能力强的人的业绩更好,究其原因,就是动机没有被激发。管理者很无奈的说:“我已经采取了多种激励措施,怎么就是不能调动员工的积极性呢?”。一名有效的管理者应该懂得如何运用员工的需要去激励,这样才能起到事半功倍的效果。这是因为,只有当一个人的要求满足那些未满足的需要时,就会激发他,使他产生行为的动机。例如,饥饿会使人努力去找食物,孤独会使人寻找关心,未满足的需要是形成人的行为动机的根本原因,已满足的需要不能起到激励作用。

  5.2企业员工激励机制的建立及优化

  5.2.1.建立激励目标

  目标是人们为什么要从事某项活动,从事该活动后期望达到的结果。人与动物的一项本质区别就是人类的一切实践活动都是有目的的但是人们的目的与效果往往很难达到一致,这就关系到目的制定的合理性和科学性。目的一般抽象些,而目标相对比较具体。目标具有一定的积极意义、能反映整个工作的中心目的、目标完成的可能性比较大而且具有一定的挑战性。目标具有导向功能、聚合功能、协调功能以及激励功能等。激励目标的制定要注意目标价值和期望价值两个因素。美国心理学家弗鲁斯认为激励力量是目标价值与期望价值的乘积只有当目标价值与期望价值都达到最大时,激励力量才达到最大。

  在中国企业中应该如何利用目标的制定和实施来激励员工呢?在制定目标的时候首先要把握好目标的难易程度。目标制定要从实际出发,从现实出发。目标太低就很难达到激励的效果,反之亦然;目标要明确,针对性强。对能量化的目标要尽量量化,使员工一看就很明白,而一些精神文明方面的目标要通俗易懂,员工易于接受,切忌“假、大、空”的目标;目标一定要有期限,人一般都有天生的惰性,员工一般对没有确切期限的事情可能会无限期的拖下去,甚至遗忘。

  5.2.2.建立及时有效的信息反馈机制

  企业工作过程中及时的信息反馈有助于员工尽快了解其工作的结果和有效性。员工看到自己的工作成果从心理上会产生欢欣鼓舞的偷悦心情和引以为自豪的自尊感,体会到工作结果带来的不仅是物质需要的报酬,更重要的是工作能够使他们发挥才能和所带来的高层次心理需要的满足。

  对工作结果的心理体验,使他们产生了高度的工作责任感,从而提高了工作的激励性。员工对工作过程实际效果了解的程度,取决于该项工作对工作承担者的反馈的多少,这些反馈有直接反馈和间接反馈两种。直接反馈是指执行工作的活动给予员工有关他工作绩效结果直接的和清晰的信息。从事施工设计的技术人员大都可尽快获得建筑工程过程中有关质量的直接反馈。

  5.2.3.建立良好的企业文化

  企业文化是一定社会历史环境下企业及其成员在生产经营活动中形成的文化观念和文化形式的总和,是企业及其成员的价值准则、经营哲学、行为规范、共同信念的体现。

  企业文化的内容较为广泛,涉及的因素较多,我们可以把它分解为精神文化层、行为文化层、物质文化层三个层次。精神文化层包括:企业的经营哲学、价值观、企业精神;行为文化层包括:行为规范、员工素质、人际关系。物质文化层包括:规章制度、企业环境设施等。

  企业精神是企业文化的实质,是企业文化的支柱。企业精神可以高度概括,用几个字或几句话等形式表述出来,比如:深圳康佳集团提出的康佳精神就是“团结开拓、求实创新”这样简短的八个字。心理学证明,人越认识自己行为的意义,行为的社会意义越明显,就越能产生行为的强大推动力。在积极向上的价值观,鼓舞奋发的企业精神、高尚的道德规范和行为准则等激励驱动下,员工必然形成强烈的集体荣誉感、使命感和持久的行为动力。

  5.2.4.建立和完善绩效考核体系和薪酬体系

  目前中国企业的工资形式主要是基本工资,当试用期过后工资额一经确定就常年不变、奖金形式单一、年度奖金的发放一般是总经理根据心理帐来确定。这种工资奖金制度使员工所拿工资、奖金的多少与企业的经营状况、员工的工作绩效几乎不存在什么联系,很难激发员工向上的积极性。因此,中国企业应该建立和完善绩效考核制度和薪酬制度。

  考核本身就是用标准对人的行为进行度量,它使人知道自己行为的结果,无论结果好坏都是对人的一种激励和鞭策,使人约束和改进自己的行为。考核也使企业及时了解员工的情况,了解管理政策、工作标准、培训的有效性,帮助企业及时调整管理政策、工作标准和培训的内容,更好的指导影响员工,使他们提高绩

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