引导语：时代的变化，使成为企业重要资源之一。下面是yjbys小编为你带来的如何有效的激励员工论文，希望对大家有所帮助。
激励，主要目的是激发、引导、保持和规划组织成员的行为，进而有效的实现职员个人目标，改进组织。激励机制能促使团体、组织产生向心力，提高人的工作效率。运用激励机制能吸引人才，增强团体、组织的活力。然而，目前在很多企业中，员工激励工作开展异常艰辛，企业付出了大量心血，却仍然不能留住员工，高居不下的流失率，低的员工满意度和工作热情让很多经营者百思不得其解。本文以孟州市第二建筑安装有限责任公司工程1处项目部为例，结合该单位现状，提出其员工激励机制存在的问题，就问题进行阐述和分析并提出解决的对策，为企业的发展提供理论依据。
2 员工激励存在的问题
2.1片面认为激励就是奖励,缺乏约束
目前，许多人认为激励就是奖励，因此经理在设计激励机制时，往往只片面考虑正奖励措施，而轻视或不考虑约束和惩罚措施。有些虽然制定了约束和惩罚措施，但碍于各种原因，没有执行或者流于形式，结果难以达到预期目的。因此，必须辅助以约束和奖励措施，将员工引导到特定的方向上来。对于期望出现的行为,公司用奖励措施进行强化，对于不期望出现的行为，要利用处罚措施进行约束。
但是，建筑行业人员的复杂，决定了它的约束机制也相应的复杂很多。太过约束，不利于树立威信;太过放权又会起到相反作用，尤其是老板不在施工现场的情况下，施工员被赋予过大的权力，正确的指挥现场也就罢了，如果是错误的指引，那将造成很严重的后果。比如：工程图纸以及搞预算的人员，他们有过硬的专业知识，但是书面知识过于理论化，缺少现场施工经验。在施工过程中，他们往往发出不符合现实情况的号令，直到“头撞南墙”方知道这条路不通。如果对这样的管理人员放权的话，不仅仅会造成工程材料浪费，还会严重的影响工程速度。
2.2 人才价值得不到充分运用和体现
现有人员在工作中“等、靠、看”、“推诿扯皮”现象严重。在管理层中尤为显著。这些人拿着工资，但不积极工作，对与企业来说是一种巨大的资源浪费。有研究发现，在缺乏激励的一般岗位上，员工仅能发挥其实际工作能力的20%～30%;而受到充分激励的员工，其工作能力能发挥到80%～90%左右，其中50%～60%的差距是激励的作用所致。(唐漫红，2008)知识经济时代的到来，使得人才的价值日益凸显。随着科学技术的发展，人才劳动价值呈现指数增长的规律。建立体现人才价值的激励制度。对于持续激发人才的创造积极性具有重要意义。
2.3 没有形成有效的竞争机制
竞争机制是企业内部人力资源管理的核心，建立科学、合理、公正、公平、择优的员工竞争上岗制度，是为了选择优秀人才，建立反映竞争结果的提升、培训、薪酬奖励制度，以发挥竞争机制对员工的导向作用。(孙源江，2008)我国建筑行业目前缺乏专业的技术人才。结合这个现实，对于那些名不见经传的小企业、小组织而言，人员更是缺乏。真正的专业人才基本上都流向大中城市，留在小地方的基本都是中年已经成家立业的人，他们只是单单为了“挣工资”而工作，日常工作中更别提有什么想法和谁竞争。正是缺乏竞争，使得企业既有人员不会产生危机感。在没有竞争气氛的环境下工作，员工没有内在的动力和比较项，因此对自己的工作的认知度都停留在“闭门造车”的水平上。
2.4任用方面存在诸多不合理之处
企业对于人才引进不够合理,致使企业很难留住人才。组织真正需要的既懂管理又具有专业知识的人仍然短缺，人才结构不合理，导致管理水平每况愈下;在人才培训方面，存在盲目性，与实际结合不紧密。在人才的任用方面，一是长官意志这种人为因素始终占重要地位，“任人唯亲”的现象经常存在;二是量才的标准不科学、公正、客观，仅仅凭言谈举止一些粗浅的了解;比如：管理者决策失败，把工程某一项包给其他工程队干，如果管理者找了不适合的人，对于以后工程的开展是很难达成协调的;三是人才考核的监督机制形同虚设;四是人才 7
错位现象严重;如：将有技术专长而不具备领导管理才能的人提拔到管理岗位，造成管理水平的低下和人才的浪费。
2.5 人才缺乏良好的成长环境和发展机会
对于优秀人才来讲，和物质待遇同等重要的是其在企业的发展机会。一些企业对人的管理仍然采取传统的保守的管理模式而且过于僵硬刻板，使优秀员工在企业中缺乏脱颖而出的机会。当人才感到在企业中缺乏良好的成长环境和发展机会时，流失就在所难免了。结合该单位现状，组织的规模小，管理制度等方面都不完善。有专业素养的人员在这种地方工作，即使项目经理承诺给该人员的工资薪酬很高，他也会觉得“没前途”。既有的专业知道储备丰富的员工久而久之就会认为自己是“鹤立鸡群“，和其他人员往来和沟通减少，自然合作的默契程度就会大打折扣。长久下来，就会认为自己在该单位停滞不前，学不到新的东西。小企业本身对高素质、高学历的中青年专业人就缺少吸引力，留不住人才。另一方面，相对专业知识或者技术水平较低的员工就缺少学习的机会。
3.分析造成该现状的原因
3.1小企业的特性 小企业在管理中过分依赖企业主个人能力、经验、魅力和威望,常借助于传统的家族式、命令式、随意性管理。存在人力资源存量不合理，许多中小企业都是劳动密集型的企业，吸纳了大量的劳动力资源，数量多，但素质却不高。在用人机制上，普遍存在“任人唯亲”、“任人唯近”的现象,致使企业很难留住人才。“现在相关专业毕业的大学生很少有愿意到一线施工队工作的，工作强度大和待遇偏低是主要原因。同时建筑工人很多都是临时工，人员流动性太大。施工单位由于严重缺乏高级技工而形不成核心力量。”
3.2绩效考核方法笼统 绩效考核是企业为了实现生产经营目的，运用特定的标准和指标，采取科学的方法，对承担生产经营过程及结果的各级管理人员完成指定任务的工作实绩和由此带来的诸多效果做出价值判断的过程。仅仅看看个别人一天或者几天缺工，然后用考勤表的方式记录。管理人员天天去施工现场就视为工作，那工作一期下来，谁干得好，谁干得差，需要有个说法，不能是“干与不干一个样，干好干坏一个样”的状况，从这个意义上来说，衡量就形成“区别”。正是由于该单位的绩效考核方法没有一个明确的标准，使得很多人员都认为“再怎么努力还是一样”这样没有区别的情况下，会挫伤很多人员的工作积极性。
3.3行为激励效果差 行为激励①，从根本上来说仍是以人的心理特征，和人的心理特征基础上的行为特征为出发点。而人的心理需求难以观察、评估和衡量，属于变量;同时，心理特征必然因人、因时、因事而异，并处于动态变化之中。再者，由于各种激励方法实施的可重复性差，因此在具体的管理实践中会难以把握。随着人们对于激励因素条件的适应性，任何激励因素都会变成保健因素，致使管理组织激励资 源的稀缺性和激励因素的刚性之间存在着严重的冲突，从而使得管理激励困难重重。企业的管理人员的年龄均为35岁以上，出于这个年龄层的人，在现有既定的生活工作环境下，寻求安定。在小企业中，他们普遍存在一个根深蒂固的观念即“我们只是按劳拿工资，都是为老板干的”，因此只求自己在工作时间内不离岗即可，属于自己职责范围的，能管的管，管不了的报告给项目经理，自己则以自己没能力来搪塞，并不会做到凡事亲历而为。
3.4薪酬激励可行性小
根据马斯洛需求层次理论①，人有低层次的物质需求，又有高层次的精神需求，薪酬激励多部分是为了满足人们的物质需求。对于建筑行业来言，现阶段的现状是工程的造价被压的很低，因此对于薄利润的施工单位来说，大幅度提高薪
酬水平这个方案是不可行的。对于员工的薪酬，只能按照市场上的通价来支付——按劳支付，至于奖金、福利等基本不在考虑范围之内。笔者认为，在这样的情况下，如果项目经理把握住度的话，薪酬激励仍然是必要的。当行为激励变成保健因素的时候，这一举措，是一剂猛药。这是就薪酬激励的作用而言的：第一，提高员工的工作积极性、主动性;第二，提高员工的忠诚度;第三，留住人才;第四，减少员工的流失率;第五，提高管理效率;第六，对于执行力也有一定的帮助。
4对策
4.1转变选择人才的观念 首先，是从狭隘的人才观到全面的人才观。企业普遍认为人才就是指技术人才，这是一种狭隘的人才观。企业人才是多样性的，除技术人才外，还有管理、市场、公关人才等等。企业人才还是多层次性的，可以是高层的管理者，也可以是一线的员工，可以是高级的技术开发的专家，也可以是技能娴熟的工人。其次，从“人才完美”到“人才不完美”。中小企业有一种人才完美的错觉，为人才应是全能的完人。事实上对企业而言，人才就是具有能为企业所用的一技之长的人。最后，要转变使用人才的观念。中小企业的管理者往往认为亲者比非亲者可靠，在用人上倾向于选用与自己关系近的人，经常让“自己人”管理,让“贴心人”掌钱,最终带来的是管理混乱、跑冒滴漏现象严重。但也不可走向另一个误区-“亲者不任”，有的小企业竭力回避从企业内部培养、选拔人才，总希望弄个外来和尚。
4.2创建“以人为本”的企业文化
一个企业的文化，会强烈影响员工对企业的根本看法，真正树立“以人为本”的管理思想,逐步形成与企业战略相适应的有自身特色的企业文化，确立“企业即人”、“人是企业支柱”的基本理念，从员工进入公司到岗位变动、晋职晋级、批评处分,从日常考评到退休离职,对员工提供尽可能的个性化服务,使员工感受企业的以人为本的关心，潜能得到充分发挥，才能使技术设备发挥出应有作用，企业的其他资源才能相应产生效果。 但是在人员基本上不变动的情况下，也应该使得仅有的几个工作人员感觉到“以人为本”。比如：工地的小食堂要尽可能地完善饮食的多样性。食堂的炊事人员不能抱怨重重，相反的，要记得征求各个人员意见来进一步完善后勤工作。对新来的人员安排好住宿，对夜里加班的工人安排时间休息，改善饮食等。
4.3绩效考核方法细化
很少有人把绩效考核当做激励机制的构成部分，认为它不过是为工资的增减、奖金的发放提供依据。但是人要获得欲望的满足，实现自我价值，尤其在企业内部实现自我价值，就需要通过绩效进行比较，为每个员工提供大家认同的“人无我有”结构。 如果没有绩效考核，就难以进行科学的比较，也就难以让人获得自我价值的满足。定期、客观、准确、全面的绩效考核，会给积极工作、努力做贡献的人带来极大的满足。本单位管理时应时刻牢记以绩效为核心,制定科学合理的考绩标准。原有的“日算”和“月算”是很模糊的概念，根据企业经营状况,针对企业不同人才层次和业务特点实行不同的薪酬管理制度。这样企业在吸收引进新人才后也不会引起原有人才的流失，既有利于增加中小企业对人才的吸引力，也符合中小企业的能力和条件。
4.4建立因人而异的薪酬制度 建立反映竞争结果的提升、培训、薪酬奖励制度，也利于发挥竞争机制对员工的导向作用。比如：现场施工中质量监督人员发现质量问题，即使督促工人改进质量，这算是一个立功的表现，项目经理应当给予奖励。如果经理不管不问，这件事情就会变得可有可无，会打击人员的忠诚度和积极性。分配一般以劳动为依据，在个人之间拉开档次，反对平均主义。但要注意，层次不要拉开太大，否则会影响薪酬的公平性。另外，在设计薪酬系统时，要注意薪酬中的固定部分。保持固定部分的比例，使员工有一定的安全感，激励薪酬措施才会有效。
4.5用保障留住人才、用培训发展人才 现在，小企业也开始逐渐增加保障性机制,建立较为完善的福利保障制度。切实在住房、保险、健康以及衣食住行等各方面尽可能地为人才解除后顾之忧，例如帮助解决配偶就业、调动、子女教育等问题，以增强人才对企业的归属感。尽管每位员工的成功标准各不一样,但追求成功确是每位员工的终极目标。因此，培训不仅是员工追逐的个人目标，是员工梦寐以求的福利享受,也是企业义不容辞的义务和责任,更是当今企业激励员工的颇为有效的手段。持续地培训,将持续地激励员工,并为企业创造更大的价值。
每一个行业都有其特殊性，具体到该企业，个人认为，不可以以“规模小”为理由，无论企业大或小都要采取必要的措施来巩固自己、发展自己，只有这样企业才能长久发展。当我们担心行为激励成为保健因素的时候，我们仍然不可忽视保障性机制。具体的在该单位可以：第一，在每个月为每个管理人员报销一定数额的话费;第二，应该重视培训的作用。在之前提到的“德西效应”，通过培训可以得到改观。这里的培训并不是说把当前工作放下，提供给他们公费学习的机会，而是，抽时间请个专家可以以报告或者讲座的形式进行。这样，专业知识欠缺的人员可以得以培训，技术管理人员可以觉得自己在该企业还有发展机会;忠诚都是双向的，通过交流沟通可以促进形成集体的向心力。第三，建筑施工时有一定的危险性，项目经理可以为每位员工购买一份保险。
4.6做好企业的招聘工作
由于小企业人数较少，管理层次少，虽然岗位分析和职务设计是必要的，但一人身兼数职亦是常态，因而在招聘人才时要做好聘前的工作分析,防止所选人员不令人满意,造成额外费用。在招聘人才时应重视人才素质考查,留意员工是否具有长期合作的意愿。该企业员工多数存在身兼数职，其工资水平不低但却是频频抱怨。如果做好工作进行新员工招聘，不仅可以增强竞争机制，而且分工精细，使得组织协作更加井井有条。该单位经理，可以利用假期期间多到临近的人才市场转转，用人单位缺少专业人员，虽然大学毕业生的理论和实践的结合能力不强，但可以通过到施工现场进行岗位前培训，这岂不是两全其美的事情。
结束语
激励，企业用来调动员工积极性、提高企业绩效的重要手段。但从激励在企业中的应用现状发现，激励机制的效果并不佳——激励因素变成保健因素，没有调动员工的积极性，有的甚至给企业带来负面影响。面对这种状况，本人在文章中结合相关理论及相应案例分析，分6大板块研究怎么样来改善这种状况。通过研究笔者有如下收获：第一，对激励的含义，有自己的见解。通过引言部分，笔者对激励有进一步的理解。激励，就是通过某种手段刺激(人们未被满足的需要或期望)人们的行为动机，并控制其行为，其根本目的就是提高组织绩效。第二，激励涉及的内容很多，但多数理论都是从单一角度进行研究，应该将多种激励机制相结合，来弥补彼此的不足。第三，认识员工激励存在的问题。目前，员工激励主要存在多方面问题：片面认为激励就是奖励，缺乏约束;人才价值的得不到充分运用和体现;没有形成有效的竞争机制;人才的选育与任用方面存在诸多不合理之处等。第四，通过浅析员工激励的相关问题，我认为：员工激励是实现组织绩效必不可缺少的手段，有效的员工激励能够更好地服务于组织绩效①。总之，企业要发挥体制机制灵活、对环境反应灵敏、发展潜力大等优势，扬长避短，建立灵活的引进和选人用人机制、激励约束机制、合理的人才流动等符合自身特点的人才策略。