员工激励模式的方法与建议
针对目前公司激励机制存在的问题，充分考虑核心员工的有效激励因素，按照建立激励机制需要遵循的原则，建立起一套多层次、多方位、多角度的满足不同核心员工需求的激励机制。
一、员工的激励形式
1.目标激励。实施目标激励，首先公司应将自己的长远目标、中期目标和近期目标进行宣传，使员工更加了解战略目标，了解自己在目标的实现过程中应起到的作用。在实践中，可以实行公司的经营战略目标和高级策略目标由高级管理者制订，中级目标由中层管理者制订。其次，应注意把组织目标和个人目标结合起来，宣传两者的一致性，使员工了解到只有在完成公司目标的过程中，才能实现个人的目标，将个人事业的发展、待遇的改善与公司事业的发展、效益的提高息息相关。这样，员工就会对公司产生强烈的感情和责任心，平时用不着别人监督就能自觉地把工作搞好，就能自觉地关心公司的利益和发展前途。再次，应让员工感受公司发展带来的利益享受，对于工作业绩突出的员工给予表扬、晋升、甚至额外的度假享受。让所有人把自己的利益和公司的利益贯穿起来，同时对于其他没有享受到奖励的人，会努力为获得奖励而努力工作，这样在整个公司就可以形成一种积极向上的风气。同时，把自上而下的目标分解和自下而上的目标期望相结合，通过制定目标、分解目标、目标实施、检验评价、信息反馈及处理等阶段进行不断的循环改善，使员工都能围绕公司的目标做贡献，产生出工作的成就感。
2.物质激励。管子说：“仓廪实而知礼节，衣食足而知荣辱。”工资过低，员工“食无鱼”、“出无车”、“无以为家”，只能弹剑高歌“长铗归来乎”，公司又如何能留住人才?尤其是中层管理员工，其社会地位较高，有一定的实践经验，在他们的内心深处认为工作报酬是个人价值的`重要体现。所以，要通过满足个人利益的需求来激发人们的积极性与创造性。物质激励很大部分取决于薪酬设计，包括：基本工资+绩效工资+津贴+资金+股票期权，按岗位价值取酬，按劳分配，多劳多得的原则。薪酬设计要注重五性：外部竞争性、内部公平性、支付经济性、对员工激励性和对社会合法性。薪酬体系设计是具有挑战性的，它既是一门科学，同时也是一门艺术。薪酬体系设计与管理应该被看作是一个动态的过程，这是因为组织的内外部环境会以一种不可预见的方式发生变化。因此，一个有效的薪酬体系不应是僵化和死板的，而应该根据需要随时进行监控和调整。
3.任务激励。所谓任务式激励，是指单位针对一时的具体任务和工作要求或目标而进行的激励。前段时间，我到一家企业做调查，发现这家企业设有名目繁多的奖励或提成，有质量奖、销售提成、新产品促销提成、工艺改进奖、费用节约奖，还有环境卫生奖、管理建议奖，等等。我算了算，这家企业的激励方式多达30多种。同样，我发现一所大学为了调动教师多方面的积极性，也设立了多达十多个激励名目，如发表论文奖、出版著作奖、项目经费配套、教学课时津贴、开设新课奖、用外语授课津贴和公共事务津贴等。从上面那家企业和那所学样的激励目的和方式看，它们实行的都是任务式激励。个人肩负起与其才能相适应的重任，由社会提供个人获得成就和发展的机会，激发其献身精神，满足其事业心与成就感。
4.荣誉激励。荣誉是众人或组织对个体或群体的崇高评价，是满足人们自尊需要，激发人们奋力进取的重要手段。荣誉激励成本低廉，但效果很好。美国IBM公司有一个“百分之百俱乐部”，当公司员工完成他的年度任务，他就被批准为“百分之百俱乐部”成员，他和他的家人被邀请参加隆重的集会。结果，公司的雇员都将获得“百分之百俱乐部”会员资格作为第一目标，以获取那份光荣。这一激励措施有效地利用了员工的荣誉需求，取得了良好的激励效果。荣誉激励在一些企业已得到运用，例如联想集团每年年终会给所有人员家属发去一封慰问信，一方面肯定员工为企业做出的贡献，另一方面也感谢他的家人所做出的支持。如果借鉴企业的这些好的经验，公司所凝聚的不是一个人，而是一个家庭，员工的忠诚度也大幅度提高。对于员工不要吝啬一些头衔和名号，因为这可以换来员工的认可感从而激励起员工的干劲。对于那些获得荣誉的员工，公司要通过会议、文件、喜报、横幅以及网络等宣传媒体大张旗鼓地进行表扬，以鼓励先进、弘扬正气，在公司内部形成一种奋发向上、你追我赶的良好气氛。
5.信任激励。同事之间，特别是上下级之间相互信任是一种巨大的精神力量，这种力量不仅可以使人们结成一个坚强的战斗集体，而且能激发出每个人的积极性和主动性。有一副调侃人事制度的对联是这样写的：“说你行，你就行，不行也行;说不行，就不行，行也不行。”如果把它看成一副哲理性的对联又何尝不是呢?“说你行，你就行”，这就给了你信任，有了信任，你自然也就有了信心。工作过程中，即使有了错误，也会理解，失败是成功之母嘛。“说不行，就不行”，这就人为的给人下了一个定论，把人给封杀了。现实生活中这种成就人与遏制人的例子比比皆是。其实人的潜力，不要说别人难以知道，就连自己也是不清楚的。谁也不能给谁下一个绝对的好与坏、能与不能的定论。当然，信任不是独立的，必须与包容形影相随，否则，信任就缺乏根基。人非圣贤，孰能无过?一有过失，就倍加防范，就悲观地认为这是人的本质，这是不公正的。用以积极的心态看待“半杯水”的理论来面对人的弱点，那岂不是对人最好、最高的奖赏与鼓励?世界上还有什么比被人理解、得到人的宽容和尊重，更能唤起人的热情、唤起人的自尊，更加让人难忘呢?
6.强化激励。正强化：对良好行为给予肯定。除了奖金等物质奖励外，还包含表扬、提升、改善工作关系等精神奖励。要注意是的，正化化不能过于频繁地使用，要与其他方式配合使用，间接强化更有利于组织目标的实现。负强化：对不良行为给予否定与惩罚，使其减弱、消退。批评、惩处、罚款等属于负强化。对人的行为进行强化激励时，一是坚持正强化与负强化相结合，以正强化为主。二是要坚持精神强化与物质强化相结合，以精神强化为主。 7.数据激励。数据激励，就是把人前的行为结果用数字对比的形式反映出来，习惯叫“数字上墙”。通过年度、月度销售数据的横向对比和纵向对比，通过销售数据排名，显示各个产品的关键指标和过程指标的差距，以激励上进，鞭策后进。
8.情感激励。情感是影响人们行为的最直接的因素之一，通过建立良好的情感关系，激发每个员工的士气，从而达到提高工效的目的。所谓情感激励，就是高层管理者与其下属员工建立起一种亲密友善的情感关系，以情感沟通和情感鼓动为手段，以调动员工的工作积极性。在这方面，日本一些企业的做法值得借鉴，他们的企业管理人员十分注重对员工的情感投资。土光敏夫担任东芝公司董事长后，经常只身前往各分厂听取员工意见，亲切地与员工聊天，深得员工的好感，被人们称为“最具人情味的先生”;公司还设有“出气室”，员工若在工作中受到委屈，可对里面的橡皮人(以公司领导人为原形制作而成)臭骂一顿或暴打一番，以宣泄心中不满情绪。通过这样一系列措施，让员工一扫心中的不快，以更饱满的热情投入到每天的工作当中。在情感激励中，肯定与赞美是常用的两种方式。当员工付出了劳动，就会心想“我即使没功劳也有苦劳”，因而希望得到别人的肯定;而上司及时的肯定和赞美能激发员工在今后的工作中做得更好，从而达到良性互动。记得有这样一个故事，一家韩国公司的保险柜被盗，但关键时刻一位清洁工与窃贼展开誓死搏斗，并最终保住了这笔巨款，事后有人问她怎么会毅然冒着生命危险挺身而出，她回答说：“因为董事长每次路过的时候，都夸我的地扫得很干净。”这着实使人大为惊叹，一句简单的赞美竟能使员工为了公司的利益而将生死置之度外。除了肯定和赞美员工，对员工的关怀也尤为重要。有的公司对员工结婚、生孩子、过生日、儿女考上大学等，都能提前了解并及时派人前往送礼祝贺。当然，“锦上添花”固然很好，“雪中送炭”更觉可贵。常言道，天有不测风云，人有旦夕祸福。当员工遇到困难时，公司及时送上关怀和问候，能使其心中倍感温暖。
二、不同层级的员工激励模式
团队激励——激励机制激励到位有三层意思：力度到位、描述到位、兑现到位。激励的描述要简洁易懂，最好能够形象化。所谓的简洁易懂，比如说“100%完成任务后超出部分每盒激励1块”，就比“100%完成任务后超出部分按流向的1%发放奖金”要有吸引力;所谓的形象化，比如说“你今年完成任务就能买一辆帕萨特”，要比说“你今年完成任务能拿回款3%的奖金”要有吸引力。兑现到位就是公司说的话一定要算数，因为公司原因造成的中途政策变化不能影响业务人员的年度奖金。
根据马斯洛需求理论，高中基层员工，需要根据不同层次的需求做不同的激励组合模式。高层需要长期期权激励和自我价值的实现;中层需要归宿感、信任激励和荣誉激励等;基层更多倾向于物质激励和精神激励等。总之，企业因人而生，因人而止。得人才者得天下，得人心者得人才，善激励者得人心。激励力度要做到市场上有竞争力、员工中有吸引力、公司里有承受力。
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