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战略成本管理与传统成本管理的比较
成本管理是指企业生产经营过程中各项成本核算、成本分析、成本决策和成本控制等一系列科学管理行为的总称。以下是小编整理的战略成本管理与传统成本管理的比较，希望对大家有所帮助。
在21世纪以顾客为中心，外部环境迅速变化的激烈市场经济竞争中，为使企业产品在市场上具有强大的竞争力，成本管理就不应局限于生产制造的个别环节，而应从战略的高度将成本管理的视野向前延伸到产品的市场需求分析，相关技术的发展态势分析以及产品的设计;向后延伸到顾客的产品使用、维护及服务，培育成本领先的竞争优势，创造出企业的核心竞争力，实现价值链的成本全程战略管理。
战略成本管理之优点
传统的成本管理方法在实际应用中已经出现了极大的局限性，而战略成本管理恰好能够适应于价值链管理的需求，解决传统成本管理开始太迟而结束太早等问题，能够从根本上持续降低成本，以实现战略成本管理的目标。
(1)战略成本管理是贯穿企业经营全过程的成本管理，具有全面性。战略成本管理范围延伸到整个价值链条，包括企业内部价值链和和企业外部价值链的各环节。因此，战略成本管理范围不局限于企业内部，而是跨越企业边界进行跨组织的成本管理，把企业放在整个市场的环境中予以全面考虑，通过与上游供应商与下游销售商企业之间建立及时的信息沟通，从而可以对外部环境变化做出积极反应。
(2)从战略层面看，战略成本管理密切关注整个行业的价值链。在开放的激烈市场竞争中，企业的竞争并不是孤立存在的，企业面临的价值链是多余的，包括行业价值链、企业内部价值链、竞争对手价值链等，因此企业的长期竞争力在很大程度上依赖与作为整体的价值链的竞争力。企业的价值链既会产生价值，同时也要消耗资源，因此根据企业战略目标对各个价值链之间的关系进行调整，保留优化那些总收益大于总成本的价值链，再对竞争对手的价值链进行分析，在总收益大于总成本的价值链中，选择净收益大于竞争对手的价值链，这样就具有了战略成本的优势。
传统成本管理之弊端
目前，在新的管理环境下，传统的成本管理缺陷显露无遗，主要体现在:
(1)传统的成本管理的目光仅局限于企业内部的价值链分析。传统的成本核算系统一般把作业、顾客和市场等排除在成本核算范围之外，不能很好地为企业管理和决策服务。传统的成本分析是从采购开始的，止于产品销售阶段，这将丧失利用本企业与上游供应商联结关系的机会，忽视下游销售商的价值链，使企业难以获得准确的产品需求信息，使企业失去向后整合降低成本的机会。
(2)传统的成本控制系统所隐含的目标是通过最大限度地避免成本这种价值牺牲的发生以求企业利润的最大化。过分强调财务方面的信息而忽视了非财务方面的信息，如及时交货次数、顾客投诉次数、产品质量、市场占有率等数据，使企业未能获得全面的发展竞争战略的信息，难以起到为战略管理提供信息的目的。在今天需求多样化的市场中，这种“利润最大化”的价值型定量目标与“顾客满足”这样的非价值型定量目标或定性目标不尽相符。
(3)传统成本管理的手段是实时实地的约束性管理。它主要是针对生产过程中单一价值活动的控制，注重的是事后的执行而非战略规划，换句话说，传统成本管理开始的太迟而结束的太在早。并且，传统的成本管理不是根据企业内外部环境的变化和企业所采取的竞争战略制定相应的成本管理模式，而是盲目地把眼光放在单纯为降低成本而降低成本上。因此缺乏前瞻性和预见性。
战略成本管理与传统成本管理对比
1.战略成本管理概念与实现工具
1.1战略成本管理。战略成本管理是企业管理人员将成本管理置于企业战略的大背景中，通过一系列方法获取企业自身和竞争对手成本资料并从战略的高度对成本资料进行分析，为决策者进行决策提供准确资料的成本管理活动。它的理念更加先进、具有更强的实用性、对企业内部生产成本的核算更加科学。
1.2战略成本管理的实现工具。
1.2.1成本动因分析。成本动因是企业成本的驱动因素，具体可分为结构性成本动因和执行性成本动因。结构性成本动因决定企业的基础经济结构。该类成本动因一经形成便很难发生变动，构成企业的生产经营的约束成本。企业经营者通过对结构性成本的合理运用可以降低企业成本，提升企业的经营效益。执行性成本动因与企业作业的执行有关，它主要包括全面质量管理、生产能力利用程度和产品结构等因素。在保证企业基本经济结构相对稳定的前提下，对执行性成本动因进行分析，有利于优化各要素间的组合，使企业通过低成本获取高收益从而确立企业的成本优势。
1.2.2价值链分析。价值链分析是通过对企业价值链上内部和外部的相关活动进行分析以实现成本最低化的一种战略分析工具。企业通过价值链分析找到其中的增值环节与非增值环节，完善增值环节，消除非增值环节，为顾客创造更多价值并提高企业绩效。通过价值链分析，将自身成本状况与竞争对手相比较并根据企业所处的战略阶段，选择恰当策略以扬长避短，取得成本优势也是价值链分析在战略成本管理中的一个重要应用。
1.2.3战略定位。战略定位主要包括：成本领先战略、差异化战略和目标集聚战略。成本领先战略是在保证产品质量的前提下，努力降低产品成本，在与竞争对手提供同等质量产品的情况下，通过低成本降低产品的销售价格，为自己获取竞争优势。差异化战略主要是企业通过技术创新，设计出有别于竞争对手的产品。目标集聚战略使企业将精力集中于某一细分市场，以期在这一市场中取得竞争优势。
2.战略成本管理与传统成本管理比较
2.1传统成本管理注重局部，战略成本管理注重整体。传统成本管理主要关注生产与销售等局部环节的成本控制，注重对制造费用的核算与控制。战略成本管理则注重全部环节的成本控制。与传统成本管理相比，战略成本管理更注重整体性和长期性，强调对各环节成本的协调与配置，从整体上对成本进行控制。
2.2传统成本管理注重低位成本，战略成本管理注重高位成本。低位成本指有形成本，这类成本对总成本的影响程度较小；高位成本指无形成本，这类成本对总成本的影响程度较大。传统成本管理注重对低位成本的控制，而战略成本管理注重控制企业的高位成本，以实现大规模的成本节约。
2.3传统成本管理中成本与战略相分离，战略成本管理中成本与战略相融合。传统成本管理中产品成本与企业战略间并未有过多联系；战略成本管理将成本管理与战略管理相结合，以提高企业的核心竞争力。战略明确企业发展的大方向，成本是企业发展过程中必须加以控制的重要因素，战略成本管理将二者结合，提升企业的核心竞争力。
3.战略成本管理在应用中的问题
3.1成本管理观念转变滞后。现阶段，许多企业的成本管理观念仍停留在传统的成本管理理念上，管理观念未能及时跟上管理方法的更新。我国企业偏爱成本领先战略，却很少将战略定位与外部环境综合考虑，这可能会导致战略定位失败，影响企业战略实行。
3.2企业各部门对战略成本管理的重视不足。我国企业实施的战略成本管理中，大部分工作仍由财务部门负责，其他部门很少参与到战略成本管理的工作中，而会计人员对其他部门工作情况的了解程度有限，这就不可避免地导致战略成本管理的片面性。
3.3相关信息缺乏有效性现阶段，大部分企业财务部门所提供的信息与战略成本管理所需信息还存在一定差距。战略成本管理需要的信息仅靠财务人员无法满足，还需要企业管理层的参与，从战略高度看待成本管理。只有将战略管理与成本管理相结合，才能提高信息有效性。
4.战略成本管理存在问题的应对措施
4.1加快成本管理观念转变。企业应建立适应现代管理体系的科学的成本管理思想，在实施战略成本管理时要从长远考虑，追求企业长期持续健康发展，引导企业各部门参与到战略成本管理中来，从追求短期局部的成本降低逐步向企业价值最大化转变。
4.2全面推进战略成本管理有效实行。企业各部门员工要加强成本管理意识，提高对战略成本管理的认同感，这样企业管理层才能以积极的态度对企业价值链上各环节成本进行控制，增强企业的核心竞争力，真正从企业层面推进战略成本管理的有效实行。
4.3加强企业信息化管理，提升信息有效性。企业应提升自身的信息技术水平，为财务部门提供可靠的技术支持，使财务人员为企业提供符合战略成本管理要求的有效信息。企业应加强信息化管理，比如对相关人员进行培训，使其建立正确的战略成本管理思想，通过与企业管理层沟通等举措，将成本控制与战略管理相结合，提供真正有用的信息。
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