企业文化对企业战略的影响

时间：2023-06-02 19:19:39 宗泽战略管理我要投稿

相关推荐

企业文化对企业战略的影响

　　企业文化建设对于提升企业管理水平、规范员工行为、增强企业凝聚力起着不可替代的作用，企业文化对企业战略的影响，具体表现在那些方面，我们一起来看看!

　　企业文化对企业战略的影响

　　1.1企业文化是企业战略发展的基石

　　人这一最关键的生产力构成了形成企业最原始的整体素质的集合体，这个集合体也使得企业文化在根本和整体上具有理念取向和现实意义。戴维斯认为：“企业文化是企业生存和发展的理念，是企业的核心价值观念的体现，其规定了人们的基本思维模式和基本行为模式，是用于支撑和调节企业价值链并始终处于支配地位的有机体。”企业战略发展受到企业经营理念的制约，仅仅是企业在刻意谋划其最终价值取向以及体现其以人为本的精神。企业文化的提升和塑造与企业战略的规划、实施与发展必须保持一致。所以，“企业文化是企业战略发展的基础。”

　　1.2企业文化为企业战略提供成功的动力

　　企业战略实施与发展获得成功的必要条件之一就是企业文化的建设与创新。要形成企业全体成员共同拥有的价值观念以及道德标准就必须具备优秀的企业文化，并且这种文化能够突显企业的特色。而且企业制定独一无二、别具一格的战略也需要鲜明个性的企业文化。企业文化是企业对环境、能力、经验的吸收与整合，也是企业中被企业全体员工广泛接纳的思维方式、价值观念与行为准则的体现，是企业具备能够适应环境变化以及能够延续发展的能力。如上文提到，如果一个企业文化特色具有鲜明性，那么它的特殊性就表现为全体员工的价值观念，这使得企业可以形成与众不同、独一无二的企业战略以及为战略发展提供最原始的动力，并为其成功奠定了基础。

　　1.3企业文化是战略实施的关键

　　现实的市场环境中，每个企业无论规模如何在其不断的发展过程中都会逐渐形成自己鲜明的道德观与价值观，从而使企业形成一种可以推动企业发展壮大并且逐渐实现企业自身战略目标的凝聚力。正是由于企业文化具有凝聚、激励、塑造、推动等作用，当企业战略制定以后，员工的热情会得到激发，企业成员的思想和意志会得到统一，全体成员会为了企业战略目标而进行积极有效的配合，他们会为了实现这个目标而进行持续不懈的努力与奋斗，从而有效地贯彻和发展了企业战略。　

　　2.1企业文化对企业战略发展的基石作用

　　企业文化对企业战略起着基石的作用，为其发展提供正确的指导思想。目前在激烈的市场竞争中，一些企业能够从弱到强成为行业的领头羊的主客观原因虽然很多，但是共同点就是：这些出色企业的战略发展基础都是企业自身要求的企业文化和顺应市场经济发展。就像海尔的成功正是由于海尔的战略发展是建立在全体成员的、全方位的海尔文化基础之上是一样的。所以认为企业文化是企业发展的灵魂，而全体员工的价值观则是企业文化的核心。

　　2.2企业文化对企业战略的助推器作用

　　企业文化对企业的战略发展起着助推器的作用，尤如火箭发射中的发动机。企业员工可以从企业文化中得到明确的指导，企业员工之间的凝聚力得到增强。企业文化教育员工要有端正的态度和行为，能帮助员工规范其行为态度，使员工从心底接受企业规章制度的管理，而企业所期望的员工行为则由规范来引导。从这个方面来说，企业具有统一的制度行为可以减少在战略发展过程中出现的人员摩擦和沟通成本，从财力、人力、物力上节省企业成本，实现了资源的合理分配和利用，对整个企业的经营具有促进作用，使得整个企业战略的发展得到加快。

　　2.3企业文化对企业战略发展的聚合力作用

　　企业文化不仅对企业战略起着强劲的助推力作用使得企业的战略目标建立在坚实的基础之上，而且对企业战略还起着显著的聚合力作用。企业文化可以让员工相信企业的经营理念，员工也为了实现自己的人生目标，为集体的利益考虑，积极为企业做贡献。当员工完全认同企业所制定的经营理念时，他们也会将自己的人生价值融入到企业的未来发展中，员工会从集体认同的价值观中获得极大的满足感，然而这种满足感也可以增加员工更多的信心。这样他们就会积极的为企业服务，会全心全意地建设企业。同样也会使员工产生一种群体意识，并与企业形成统一的思想，使成员的步伐一致。如果一个企业全体员工认同并且拥有了这个企业所形成的独特的企业文化的核心――价值观，那么它将会发掘出全体员工中的巨大潜，使其形成巨大的凝聚力，而且会爆发出惊人的力量。

　　企业文化对企业战略的影响

　　1.企业价值观通过员工的行为得到体现。

　　我们知道，一个企业坚持什么、反对什么，根本上由其核心价值观来决定。一个将盈利放在第一位的企业，当市场需求与企业利益发生冲突时，其首选的行为肯定是维护企业的利益。而企业文化的核心就是企业的价值观，这种价值观的直接表达就是所有员工的行为方式。

　　然而，人类正确的思想观念、处事方式和行为习惯不完全是天生的，更多的是来源于后天培养。人的一生就是一个不断改变思想观念、思维方式和行为方式的过程。在企业里，正是可以通过企业文化来塑造员工的行为，最终才能使员工成为符合企业发展的优秀人才，自觉自愿地为企业发展做出最大的贡献。

　　海尔文化建设是从禁止随地小便的13条制度、挥动大锤砸不合格的冰箱开始，坚持用先进的制度文化塑造员工行为，使他们在实践中逐步领悟海尔文化的深层要求，促进他们自觉主动的落实企业价值观、执行理念、职业理念，从而提高了海尔的核心竞争力。

　　2.企业文化为员工行为提供明确的导向。

　　前两年市面上流行的一本叫《笑着离开惠普》的管理类畅销书，该书由原惠普中国区决策委员会成员高建华先生所著。惠普是一家有着良好而深厚文化底蕴的国际化公司，曾连续多年被中国相关机构和媒体评为最受尊敬的在华外资企业。惠普公司连续多年的业绩增长与其企业文化建设密不可分。惠普非常重视的一点就是让离开惠普公司的员工能主动讲惠普的好，这一点与许多国内公司形成鲜明对比。一家公司能让离开的员工继续说好，可见其文化对员工的导向性作用达到何种程度!

　　一家文化导向鲜明的公司必然会有着鲜明的性格特征，而这种公司的员工其一切言行举止自然而然的会打上企业的烙印，而这种烙印无疑由企业文化的导向所形成。

　　3.优秀的企业文化会明显提高员工的工作绩效。

　　企业文化渗透于企业的组织结构、规章制度和员工行为之中，是现代企业的灵魂和持久动力，其对员工和社会所具有的导向作用、约束作用、凝聚作用、激励作用、调适作用、辐射作用等综合作用的结果，能引导员工的行为取向，能把企业员工的行为动机引导到企业目标上来，为解决企业目标与个人目标、领导者与被领导者之间的矛盾，开辟出一条现实可行的道路，从而会大大减少企业内耗，提高员工的工作绩效，并不断向社会发散和辐射各种企业信息，使人们对企业的名称、标识、产品、服务等有一个较为完整的认识，从而有助于企业在公众中树立良好的企业形象，增强企业的美誉度和消费者对其的信任度。

　　国内的乳液龙头蒙牛公司通过短短几年时间取得了业绩的持续增长，并不是其所有的员工都优秀于同行，而更在于其优秀的企业文化大大的激发出了普通员工的工作热情!

　　4.以绩效为导向的企业文化会为成长型的中国企业提供鲜明的价值导向。

　　我们说，任何一家企业，只有盈利，才能取得更加长远的发展，也才能更好的规划未来，因此盈利是对一家正常发展企业的最基本要求，也即对于一名合格的企业家来讲，保持企业盈利是其最基本的道德品质。从价值创造的角度来看，占据大量社会资源却持续亏损的企业就没有存在的必要。这也是几年前国家调控宏观政策，并通过“国退民进”策略连续引导国企改制的主要因素之一。

　　然而，要想保持企业的持续盈利，就必须在企业内部建立一种明显的以绩效为导向的企业文化。任何一件工作，虽然过程很关键，但结果更重要。在实践中，我们常常碰到这样的案例，企业高级管理人员在评判基层销售经理的工作时，看到该员工虽然业绩没做上去，但在其工作汇报中，会出现大量的促销活动图片，无疑，这些图片都是其工作过程的记录，最后管理人员就会认为该经理虽然业绩不好，但也做了大量工作，没有功劳也应该有苦劳，因此就给一个不奖不罚的评判结果。这样做的结果是会导致整个团队的战斗力逐渐下降，最终必然会影响到企业的绩效。我们的观点是，对于一名合格的员工来讲，若占据并花费了大量的企业资源，但最终未达成应有的绩效，就必须要接受处罚，只有这样，才能提供一种明确的企业文化导向，为整个团队绩效的持续改善打下基础。因此在资源相对有限、但竞争又日趋激烈的中国市场，只有倡导以绩效作为主要衡量标准的文化理念，才是大量成长型企业业绩持续增长的基本保障。

　　因此，不同的企业文化，会提供不同的员工行为导向，只有优秀的企业文化才能塑造出令企业和社会均满意的员工行为。

　　企业文化对企业战略的影响

　　CPM系统的有效性因企业而异。一些成功企业的CPM能够很好地协调员工工作与企业目标，并为他们提供必要的反馈以提升其绩效，但其他企业的CPM系统却不能做到。

　　哪些因素可能影响CPM系统的有效性？技术支持自然是其中的一个因素，但绩效型的文化――重视员工、绩效、透明度与负责度的文化――才是系统发挥作用的关键。技术对于CPM的成功实施非常重要，它能够为员工提供方式手段――而不是与之相反。

　　本文将探讨上述标准对企业发挥CPM系统作用的影响。

　　成熟度建模

　　提高CPM系统效度的方法之一是采用成熟度模型，这种工具旨在帮助企业管理变更。它由两部分组成：衡量标准与成熟度指数。衡量标准是指企业认为相关范围的大小。成熟度指数则针对每种衡量标准列出了企业逐步理想化的特点。最后，成熟度矩阵利用二维表示法结合衡量标准与成熟度指数，按照企业在成熟度指数中的得分最终揭示企业在每种标准方面的典型表现。成功使用成熟度模型的关键在于纳入一整套衡量标准。

　　Dresner的绩效型文化成熟度模型（见表格）针对六种绩效型文化标准提出了四种成熟度。在最低的层面“充斥混乱”，分裂与无序随处可见。在第二个层面“部门优化”，部门之间几乎没有合作往来。第三个层面是“绩效型文化萌芽”。在这个层面，部门之间开始跨职能合作，并开始专注于共同的企业使命。最后，在最高的层面“实现绩效文化”，企业作为一个单一的、凝聚的整体进行思考、制定战略、规划、分析和实施。

　　企业可通过多种方式利用成熟度模型：它既可以作为基准测试工具用于对比企业和同业，或是在企业内部之间进行比较；也可作为行动优先级框架用于确定改进的意义，以及评估绩效型文化建设进度。

　　我们一直在研究高效CPM系统的特点，Dresner在绩效型文化成熟度模型中提出的六条标准提供了一种分类方法。虽然这个模型的大部分内容都非常直观且言之成理，但我们仍然希望在研究中对其有效性进行测试。我们必须回答以下问题：

　　Dresner模型中的绩效是否反映了提高绩效管理所必需的关键性控制程序？成熟度各阶段所描述的绩效水平是否按照从低到高的顺序准确描述了与各层面相匹配的绩效？

　　带着这两个问题，我们进行了一次网络调查。我们向受访者提问：他们所在的组织是否从CPM系统中获得重大利益？近60%的受访者表示同意，或至少在某种程度上同意，其所在组织从CPM系统获得重大利益。

　　虽然大部分公司都认为从中获得了重大利益，这一点确实让人欢欣鼓舞，但同时我们也要注意到，还有相当数量的组织认为CPM系统未能给他们带来任何重大好处。哪些因素对这些组织CPM系统的成功（和失败）造成了影响？为了找到这个问题的答案，我们将分析Dresner绩效文化模型六条标准对CPM系统效率的影响。

　　与使命和愿景一致

　　组织的使命与愿景应清晰明确，这样才能使相关人员了解自己的行动是在支持还是背离它们。一些组织制定了企业目标以帮助员工了解其愿景，并协调一致地为所有部门甚至个人制定目标，使其与企业目标保持一致。另外一些组织则允许部门单独制定与使命和愿景一致的目标。这种做法有时效果较好，有时则不尽如人意。

　　我们要求受访者按照四个成熟度等级对企业在“与使命和愿景一致”方面的表现进行评价。企业在这一方面的成熟度存在较大差异，表明“企业使命和愿景定义清晰明确，但不是每个人都表示赞同并为之努力”的企业比例最高。

　　根据对受访者的调查，显示了受访者眼中“与使命和远景一致”成熟度与“从CPM系统获益”之间的关联程度。我们的研究证实了如下观点：随着组织特别是企业层面“与使命和远景一致”成熟度的提高，它们将更可能从CPM系统中获得好处。

　　透明度与负责度

　　为了培养绩效型文化，企业需要在内部进一步提高透明度和负责度。这就意味着需要完整、准确、及时地披露各领域乃至整个企业的信息。同时，管理人员也需要对其行动进行报告和解释，并对行动后果负责。

　　由此，我们可以得出结论：组织内的负责度与透明度越高，越可能从CPM系统获益。

　　利用洞察，采取行动

　　企业对内部系统（通常为CPM系统）收集的数据和信息以及客户反馈进行分析后可得到深洞察，但除非加以利用、采取相应行动，否则洞察就毫无价值。某公司设计了一种新玩具，并确定某个人群对这种玩具的需求很大（洞察）；但除非该公司在此洞察的基础上采取行动（针对该人群开展营销和销售），否则不会从洞察中获益（提高销售额）。能够完成这个过程的组织，一般被称为“学习型组织”。

　　通过对受访者的调查，我们证实了公司在如何应对新信息方面的规范指导方针越详细，员工对指导方针的遵守程度越高，企业从CPM系统获益的可能性也就更大。冲突解决

　　对数据的普遍信任

　　在很多组织中，由于存在多个互相冲突的数据源，所以“真相不止一个”。比如，可能有多个ERP系统，它们对数据元素的定义和跟踪方式不同，或者同一数据从ERP系统提取的时间点不同。缺少统一的数据集，会造成员工对数据失去信任。而受访者对这个问题的回答也大相径庭：10%的受访者表示在公司内数据普遍不被信任；31%表示数据通常不被信任；50%表示数据通常被信任；9%表示数据普遍被信任。

　　对数据缺乏信任，可能对决策造成不利影响，这一点非常重要。我们对“信任数据”和“从CPM系统中获益”之间的关系进行了调查分析。首先，我们询问了受访者在多大程度上信任数据，并分析了这种信任与“从CPM系统中获益”的关系。结果有好有坏。与普遍不信任数据的组织相比，存在多个互相冲突的数据源的组织从CPM系统中获益的可能更低；信任数据的组织则更可能从CPM系统中获益。

　　哪怕是通常信任数据的组织也远比不信任数据的组织更容易从CPM系统中获益。对这种结果的一个解释是，如果支撑CPM系统的数据不被信任，CPM系统的效果就会大打折扣。这种解释对“普遍信任数据”的企业而言同样成立，其中81%的受访者表示能够从CPM系统中获益。

　　信息的可用性和及时性

　　信息的可用性和及时性是指能否在需要时轻松检索最新的信息。对于及时做出准确商业决策的公司而言，数据为CPM系统所用的速度必须与组织和决策背景相适应。某些公司甚至已经做到接近实时；而另外一些公司可能每天、每周更新数据，甚至频率更低。我们发现，“拥有及时准确的信息”与组织能否从CPM系统获益大体上成正相关关系，也就是说，一个组织越是能够轻松访问及时准确的信息，就越可能从CPM系统获益。

　　六条标准的重要性到底如何

　　前面我们详细描述了绩效成熟度模型六条标准与“从CPM系统获益”之间的关系，但这些关系的重要性可能依然难以理解。为了体现这种重要性，我们以“获得重大利益”的一致程度作为因变量，以成熟度模型中的六条标准作为自变量，进行了一次方差分析。

　　我们发现，六条标准中有以下三条非常重要：组织是否与其使命和愿景保持一致，透明度和负责度如何，以及组织能否有效解决冲突。而利用洞察采取行动、对数据的普遍信任，以及信息的可用性和及时性重要性相对稍低。

　　我们还发现，通常情况下，企业在影响最大的方面反而成熟度越低。从企业平均情况来看，在三个最重要的标准中，有两个（透明度和责任度、冲突解决）只达到成熟度二级，剩下的一个（与使命一致）达到了三级。此外，企业平均成熟度最高（第4级）的方面，即“信息的可用性和及时性”却是重要性最低的。

　　当组织部署新的CPM系统或对现有系统进行改进时，其企业文化在CPM能否达到应有效果方面将发挥至关重要的作用。因此，企业非常有必要了解自己的文化以及如何引导其发展。对企业而言，掌握绩效型文化标准的成熟度，和致力于成效最大的方面的进步同样重要。如果一个组织了解这些因素并且知道如何采取相应行动，就能建立起绩效型文化，并从企业绩效管理系统中获益。管理会计师通常在CPM系统的设计中扮演主要角色，他们能够将对本文所述重要特点的理解整合到系统中，从而帮助企业成功实施此类系统。

　　企业文化对企业战略的影响

　　企业文化与战略是相互影响的。当一个企业在实施一个新的战略时，企业组织架构、工作流程等各种组织要素就会相应发生变化，从而引起企业文化的改变；企业高层管理者必须及时进行企业文化的变革，最终使新战略与职工的价值观念达成一致。

　　同样，由于组织架构、流程等这些组织要素的改变而带来的企业文化的变化也一样会影响着战略的实施，这时企业就要根据自身的文化来考虑变革现有的战略。新战略的实施需要文化的支持，同时文化也引导着战略的实施，两者不可分离，相互影响。

　　一般来说，企业要实施新的战略，组织要素必定会发生重大变化，而这种变化大多与目前的企业文化不相适应，或受到现有文化的强有力的抵制。

　　在企业战略与文化不相适应的情况下，企业在处理两者关系时，可以根据企业内部各种组织要素的变化与企业内部文化潜在关系作为分析变量，制作出战略与企业文化的分析管理图，使得企业文化与战略相匹配。

　　然而大量的研究表明，企业新的经营战略往往是企业外部环境作用的结果，是由市场力量驱动并受到竞争力量支配的。

　　所以企业为了自身长远利益，往往难以为了迎合企业现有文化而将企业新战略修订成为与企业现有文化相一致的战略。

　　在这种情况下，企业必须重建企业文化来使其与新战略相适应。但每个企业的文化各有其自身的特点，是组织记忆的结果，一旦形成则不易改变，有着极强大的惯性。

　　为了保证新战略的实施，企业不得不痛下决心改变企业现有文化。企业文化的急剧改变将会冲击企业正常生产经营次序，引发混乱，同样对企业战略的实施是不利的。

　　从战略实施的角度来看，企业文化不仅为实施企业战略服务，也会制约企业战略的实施。在企业文化转型过程中注意鉴别现有文化中哪些方面对新的战略实施是有利的，予以保留；哪些会形成阻力，应坚决摒弃，从而顺利实现企业新、旧文化的平稳过度和战略的有效实施。所以企业内部新旧文化的更替和协调是战略实施获得成功的保证。

　　综上所述，企业文化和战略态势的选择是一种动态平衡的过程，企业文化建设离不开企业的发展战略，而企业选择、实施的战略也不可避免地要考虑企业文化的影响，它们之间是相互影响相互促进的。

　　对于尚未进行发展战略规划的企业来说，企业文化建设的首要任务之一，就是要勾勒出企业发展战略的轮廓，或者制定企业的发展战略，并以此作为文化建设的基本依据。

　　企业文化对企业战略的影响

　　一个企业，不管它是属于哪种类型，影响员工行为的都有三种力量——制度、管理和文化。这三个东西从不同的侧面影响着组织的个体行为及其结果，它们互相配合、缺一不可。

　　第一种力量：制度。

　　不管企业大小，首先必须建立制度。我国古人云：没有规矩无以成方圆。就算是两个人合伙开公司，也要约法三章，对不对？何况对于一个人数众多的公司，假如没有了制度，怎能保证大家步调一致？

　　这里说的制度包括两方面的内容：一是行为准则，即应该做什么、不应该作什么；二是工作标准，即应该怎样做，包括岗位作业标准及业务流程。前者是强制性的，后者是指导性的，两者应当互相配合，相辅相成。

　　第二种力量：管理，具体的讲是指员工上司即主管的管理行为。

　　一个企业有了制度和程序，难道就能运作起来了么？显然不是，当然还需要组织各阶位上的管理人员发挥作用才行。

　　主管的管理功能大概主要有两个：一个是控制，一个是指导。控制是指，主管人员依照公司目标、制度、标准和程序，对部属的工作进行安排和监控，使部属的工作在预期的范围内进行运作，以期达成工作目标。当然只懂得控制的主管算不上一个称职的好主管，一个称职的主管还应当懂得指导。指导包括两方面的含义，一是指导部属怎样正确地执行标准规范以及提高员工的工作技能；二是例外事务的调整与指导。我们应当懂得，制度和标准是死的，而现场的情况是瞬息万变的，有的时候如果按照“标准”做就可能发生问题，这时应当怎么办？员工只可以按规定做，而主管则应当依据经验和“例外法则”（譬如公司核心价值观、客户导向或趋利弊害原则等等）作出判断，对部属的行动做出调整和指导，这才是正确的做法。

　　第三种力量：文化即企业文化。

　　对企业文化无论怎样的下定义其实都并不重要，重要的是如何正确的看待和运用才是最重要的。笔者在这里必须澄清一个错误的观念，在管理界许多的专家主张说，构建企业制度和企业文化是大企业的事情，这完全是一个误导。一个民族的文化是那个民族精神和物质文明的传承，同样的道理，一家公司的文化当然是这家公司精神物质文明的传承。企业文化不是写在墙上或者是文件的表达形式，而是看不见、摸不着但感觉得到的东西，不管你是否承认，它都是客观存在的，而且无时不刻地在影响着每一个组织成员的行为。客观事实是，好的企业文化氛围给企业以好的导向，不好的企业文化则会给企业带来负面影响，或更有甚者可能会毁掉一个企业。老子说，一言能兴邦也能毁国。而且，形成一个企业文化的主导因素是这家企业老板的价值观、习惯与修养，所谓一个企业的文化就是老板文化，我认为是有一定道理的。

　　三种力量中，制度和管理是有形力量，文化是无形力量；制度是基础是硬件，文化是动力是软件，管理是桥梁，制度和文化透过管理（人）发挥作用；制度、管理、文化就是一个系统，它们互相配合、共同发挥作用、缺一不可。我们忽略了哪种力量的存在和影响都将是不明智的。重要的是，我们要认知和承认它们的存在，而且，根据自己企业的情况，用心构建这个系统，通过不断实践、调整，以实现三者的最佳动态的配合，这才是我们的管理者所需要考虑的。

　　制度、管理、文化是管理员工的三种力量，同时也是企业管理的三个层次。

　　制度是企业管理的低层次，执行的对象主要是企业的基层员工，因为基层员工的管理职能是作业。员工按照规章或规范做事情，规规矩矩，人众才能步调一致，产品才能减少差异，工作才能减少失误，才能达成工作目标。一个企业必须管理制度化，但制度化的管理绝对不是好的管理，这是中国式管理之父曾仕强教授的观点，我赞同。因此仅有制度化的管理远远不够，还必须有管理和文化相配套。

　　管理的中级形式就是企业的干部即主管人员所实施的管理，这也说明管理是干部的职责。老板一般不应当直接干涉或参与管理，否则干部将无所适从，公司运作将发生混乱。

　　文化是企业管理的高级形式，这是因为企业文化靠老板发起，是老板的责任而不是干部的责任。请试想一下，一家公司的企业文化建设，脱离了老板，没有的老板的认同、参与和支持，仅凭着人力资源部门在咨询师的指导在那里穷捣鼓，无疑是徒劳无功的，必将使得企业文化建设走入死胡同。

　　认识了这些道理，了解了事实真相，管理就变的轻松愉快而有效率了。

　　企业文化对企业战略的影响

　　■以企业文化内涵为基础，帮助新员工建立良好的心理状态

　　员工与企业之间有个不断磨合的过程，包含从沟通到融入的整个过程，这个过程是企业帮助新员工适应企业文化的过程。在这个过程中，员工渴望获取企业的真实信息，从而形成对企业的客观认识，从而来判断企业的环境&文化是否适合自己的职业发展需求。有内涵文化的企业必为员工的未来规划提供坚实的基础，这样有助于新员工更快地了解企业和了解他人，也有助于员工树立对工作的信心，能够尽快融入团队，从而帮助新员工少走弯路，能降低员工的抱怨风险和员工的挫折感。

　　■构建以人为本、学习和合作的企业文化?

　　首先，企业要构建“以人为本”有助于员工自身发展的文化机制，尊重每一位员工，重视员工的开放性和自主性，提供宽松的环境氛围和良好的制度保障以帮助员工发挥其能力。其次，企业要将自身建立为一个学习型的组织，不断促进企业和员工持续的学习的能力，并营造一个有利于学习的环境，造就学习型的团队和个人，从而增强员工的专业知识含量和企业的创新能力，并鼓励员工的创新型行为。最后，企业要建立合作型文化，不断培养和加强员工的团队精神，创造环境去鼓励员工与他人合作，促进团队合作的行为和精神。

　　■企业文化通过影响员工心理状态而作用于企业全面

　　如前所述，企业文化不仅是企业的风气和内部氛围，更是一种管理方式，对企业的各个方面都发挥着作用，影响着企业的全局。企业文化通过影响员工理念、心理状态，决定着员工行为，最终也决定着企业命运。一般认为，良好的企业文化在以下几个方面会投射到员工心理上。

　　员工认同企业目标，相信企业目标已整合了个人目标，企业和个人有着较强的利益一致性；相信企业的公平性，确信自己的能力和贡献会在企业中得到正确的评价和得到合理的报酬；确信自己在企业中会拥有一定的培训和晋升等发展机会。员工对企业因信任而在心理上产生一种自豪感和归属感，对企业和同事心理上有认同感，彼此感觉融洽，乐于共事，能够相互支持和体谅。

　　企业文化是企业的灵魂，是员工思想、行为的依据，是企业实现持续发展和员工个人成长进步的精神纽带。其实质是以企业价值和企业管理哲学为核心，凝聚着员工归属感、创造性和积极性的人本管理理论。良好的企业文化，会使得员工与企业有着一致的奋斗目标，帮助员工树立主人翁意识，能增强员工对企业的责任感和归属感，并引导员工增强风险意识、危机意识、市场意识、竞争意识和团队意识，激发员工不断积极进取。并用企业文化来约束自己的言行，用行动来维护企业形象，实现公司的良性管理，从而实现企业的可持续发展。

　　企业文化对企业战略的影响 1

　　一、企业文化结构

　　企业文化结构就是企业的整体和每个部分之间的关系，以及每个部分之间关系所产生的相互影响。第一是表层的物质文化。表层物质文化实际上市企业精神文化内涵的总和，它凝聚着企业整个的生产过程，当中还包含了实体性的文化设施。这是企业文化的最表层部分，根据直觉来掌握企业不同的文化底蕴。第二是浅层物质文化。企业的工作人员在进行生产经营的过程中，不论是学习还是娱乐都会产生各种不同的活动文化，这种文化业代表着一个企业的精神面貌和整体作风，同时也表示着企业的一种精神。第三是中层制度文化。制度文化也就是企业发展中所形成的企业精神，是企业价值观等意识形态所形成的制度和组成机构，更加真实的体现出了企业的整体水平。第四是深层的精神文化。精神文化石一个企业生产中的文化内涵观念，同时也是企业文化的中心点。在企业文化结构中，物质文化是基础，行为文化则是对企业的动态反应，制度文化对企业有着一定的约束能力，精神文化则是真正的灵魂。

　　二、企业文化对企业创新方式的影响

　　（一）企业精神所起到的影响

　　企业精神在企业的理念中是重要的组成部分，同时也是企业文化的灵魂和核心内容，企业精神支配着企业的多个方面内容在不断地前行。此外，它也是一个企业中文化的精髓所在，对企业的活动和协调等都有着重要的意义。企业精神文化的组成包含了很多内容，在这当中最让人重视的就是人的创新思维方式，只有对创新思维方式加以重视，才能真正的形成企业精神文化构成系统。在当前，市场环境如此激烈的条件下，企业怎样实现在观念和技术等方面的创新，决定了企业能否在市场中得以立足，并健康的发展下去。而创新的实现一定要依靠现代科学手段和不断创新的思维方式。只有在思维方式得到了创新，才能以此来形成全新的企业理念，从而实现创新。企业的精神文化内容主要包含了：竞争意识、创新意识、危机意识和主体意识等，这些都为企业的创新烙上了深深的烙印，如果不进行创新，那么这些内容的存在将变得毫无意义。

　　（二）企业制度文化所起到的影响

　　企业的制度文化当中包括了企业管理制度、企业领导制度以及企业组织结构这三个方面。只有建立起了完善的制度，才能保障企业的正常发展和运作。企业领导制度制约着企业管理的各个方面，而创新业是在企业的领导制度下来发展的，因此将会受到一定的限制。企业的组织结构，是为了帮助企业实现预期制定的目标来建立的相关制度。组织机构是不是能够适应企业的发展变革和创新，将会对企业的生产和发展造成明显的影响。因为每个企业的组织形式都会有所不同，因此对企业的创新目标所产生的影响也会出现不同。企业的管理制度是在企业的生产和管理过程中最重要的制度，带有一定的强制性义务，同时保障员工的利益和企业的目标实现。企业管理制度的.完善和科学性对企业创新目标的实现有着重要的影响，要有科学的制度才能进一步的保障企业发展。

　　（三）企业行为文化所起到的影响

　　所谓企业行为文化指的就是在企业的生产经营过程中，所产生的人际关系交往的活动文化，创新文化活动是企业行为的必经之路，只有不断地进行创新，才能逐渐的使企业文化内涵得到丰富，同时带动企业行为的其他层面进行更新。此外，企业的行为文化是以动态的形式存在的，是创造其他文化的活动。企业中不断地创新文化活动，能够充分的体现出企业行为文化的动态性。此外，也能有效的提升企业创新行为的活跃性。带动企业的人际交往活动，同时不断地丰富其他娱乐活动，形成一个良好的循环模式。

　　（四）企业物质文化所起到的影响

　　企业物质文化是企业在生产经营过程中所创作出的各种物质文化，包括了企业的产品、生产环境和企业广告等。主要以一种物质形态存在的企业文化。这些物质文化是企业与社会沟通中顾客最先了解到也是最先接触到的，是社会对企业的最初评价。产品能满足消费者的一定需要，无论消费者购买的是企业文化还是产品的使用价值等，都包含了企业的文化价值。尤其是在当今市场竞争激烈的环境下，产品在本质上的差距越来越小，要想提升产品的家孩子，就一定要在产品的附加价值上做出努力。只有不断地对产品结构进行创新，运用各种不同的方式来取悦顾客，才能实现产品的发展，从而推动企业的创新发展。企业的形象是企业文化的象征，因此要不断地进行企业容貌上的创新，给人带来一种不同的企业精神面貌。此外，企业的环境对企业员工的工作态度和工作质量有着重要的影响。摆脱传统的劳动环境思想，为员工营造出全新的环境，使员工每天面对工作都能有良好的心情，从而真正的提升工作效率和质量。例如：在工作中为员工播放一些轻音乐或者适当的安排休息时间，调动员工工作的积极性。

　　三、结语

　　随着我国经济的快速发展，企业所面对的竞争压力也越来越大，人们逐渐对企业文化态度发生了改变，对此只有不断地创新企业，才能提升企业的价值，使企业在行业中屹立不倒，并长久、健康的发展。

　　企业文化对企业战略的影响

　　一个现代企业，是否拥有优秀的文化品质和深厚的文化底蕴，决定企业在新时代下的生存空间，直接影响企业的兴盛衰微。21世纪经济赛局在很大程度上取决于“文化力”的较量。没有文化，就没有现代企业。北京金色农华种业科技有限公司阳庆华总裁在接受记者采访时说，是指导企业发展的行动纲领。

　　企业文化对于现代企业如此重要，那么企业文化究竟是什么？

　　要解释企业文化要首先了解什么是企业以及现代企业包含那些要素。“企业”是什么？

　　“企”是企图，“业”是事业，就是一个团队遵循共同的价值观，为共同目标而奋斗的经济组织：“公司”的“公”是大家，“司”是责任，就是企业要为客户、员工、行业、社会、国家承担责任：“利润”是利益别人，润泽自己，是公司为客户创造价值的回报，也是更好地为客户服务的基础：“文化”中“文”即公司制度，“化”即员工行为。

　　什么是企业文化？

　　有人认为价值观是企业文化，企业精神是企业文化，企业经营理念是企业文化；也有人认为价值观、企业精神、经营理念等总和是企业文化；这些解释都是不全面的。所谓企业文化，是指企业在长期的生存和发展中所形成的为企业多数成员所共同遵循的基本信念、价值标准和行为规范。

　　企业文化是企业的魂，文化建设的标杆有军旅文化、宗教文化等。宗教文化有很多地方值得我们去学习和研究，如给教徒传承的神圣感、敬畏感、虔诚感、信仰等，企业文化就是要让企业中的每一个人喜欢上所从事的行业，把自己交给自己所从事的事业。

　　企业文化包括哪些内容，又有哪些显著特征呢？

　　文化由以下三个相互作用的层次组成：最外层是物质层，是可以观察到的组织结构和组织过程等；中间一层是支持性价值观，包括了战略、目标、质量意识、指导哲学等；最里面的核心部分则是基本的潜意识假定，是组织成员潜意识的一些信仰、直觉、思想、感觉等，被统称为“沙因文化模型”（“剥洋葱”模型）。

　　根据沙因模型，企业文化建设内容分为以下四个层次：

　　一是物质文化，是产品和各种物质设施等构成的器物文化，包括产品、服务，生产环境、企业容貌、企业建筑、企业广告、产品包装与设计等；

　　二是行为文化，员工在生产经营及学习娱乐活动中产生的活动文化，包括企业行为的规范、人际关系的规范、公共关系的规范、服务行为规范等；

　　三是制度文化，企业制度文化是企业为实现自身目标对员工的行为给予一定限制的文化，包括企业领导体制、企业组织机构、企业管理制度；

　　四是精神文化，即企业生产经营过程中，受一定的社会文化背景、意识形态影响而长期形成的一种精神成果和文化观念，包括企业精神、企业经营哲学、企业道德、企业价值观念、企业风貌等。

　　企业文化显著特征包括独特性、继承性、相融性、人本性、整体性和创新性。

　　企业文化包含如此多的内容，那么作为一个企业的领导者，该怎样建设企业文化？

　　企业管理者首先要明确自己的职责是搭班子、定战略、带队伍、建文化。领导者建设企业文化需要从三个层次着力：明确理念、系统思考、亲力亲为。

　　第一，明确理念需要确定核心理念、内容及相互关系。

　　企业理念的确定需要有以下几个方面：企业宗旨与使命，企业存在的价值及其作为经济单位对社会的贡献；企业愿景与目标，愿景是企业更高层次的追求，介于信仰与追求之间，是企业的中期追求，类似于人们常说的理想，目标是组织所期望的成果；价值观，关于什么值得或者重要的信念，一个人或一个群体认为重要的原则或标准；企业管理哲学，企业在经营管理过程中提升的世界观和方法论，是企业在处理人与人（雇主与雇员，管理者与被管理者、消费者与生产者，企业利益与职工利益、企业利益与社会利益、局部利益与整体利益、当前利益与长远利益、企业与企业之间的相互利益）、人与物关系上形成的意识形态和文化现象。

　　理念的来源主要来自三个方面：动力、障碍、创新。动力：回顾历史，企业成功的源动力是什么？需要在思想层面保留什么样的思想精华？需要继承哪些优良传统？障碍：总结过去，展望未来，哪些是企业在未来发展中的障碍？我们需要倡导什么？创新：企业未来的成功靠什么？面临竞争环境的不断变化，在实现战略目标过程中，企业文化要吸纳进什么样的理念思想，企业文化要有哪些创新？如何创新？

　　第二，关于系统性思考。

　　按文化建设的深入程度不同将企业文化建设分为基础建设阶段、文化落地阶段、文化管理阶段，对各个阶段的企业文化工作方式和内容作充分的研究，从而可以针对不同阶段对企业文化的需求提供相应的解决方案。

　　基础建设解决的是“从无到有”的问题。为企业提炼出自身优秀的企业文化基因，为企业未来发展提出企业文化提升的方向，并且清晰表达，形成相应的理念体系、行为体系、视觉体系。

　　文化落地解决的是“从有到用”的问题。通过宣贯、培训、植入，达到员工对企业文化认知和认同；通过制度与企业文化的匹配，落实企业文化的价值主张，让员工相信企业按文化的要求开展工作；通过文化PK、训练营等方式，帮助员工改变自己的行为模式。

　　文化管理解决的是“从用到效”的问题。真正体现出企业文化引领管理、为企业创造高绩效，坚持用价值观进行管理、积极开展主题文化建设和建立文化测评机制，达到员工的高度认同、自主管理、自我实现。

　　第三，关于亲力亲为。

　　做一个文化导向型领导者应让员工了解本单位、部门的发展前景、经营理念和发展目标，向员工解释所做工作的意义，给员工指明奋斗目标和前进方向，经常与员工一起分析大家的工作对总体目标的影响；与员工打交道的过程中，会考虑员工个人的实际情况，愿意帮助员工解决生活和家庭方面的难题，经常与员工沟通交流，以了解员工的工作、生活和家庭情况，耐心地教导员工，为员工答疑解惑，真诚地为他（她）们的发展提建议；注重创造条件，让员工发挥自己的特长。

　　文化建设亲力亲为领导者要做好几个方面：一、沟通传理念，通过正式与非正式，口头与笔头的沟通。二、选人看品行，谁选，怎样选？评价候选人做好工作的能力，而不是得到工作的能力。三、育人重思想，明确什么是“思想”，明确如何育人，学习教练技术。四、言行树榜样，了解执行型领导的七条基本行为：了解你的企业和你的员工；坚持以事实为基础；确立明确的目标和实现目标的先后顺序；跟进，目标确定后有行动加以落实；对执行者进行奖励；提高员工能力和素质；了解你自己。

　　领导者深植文化有六种机制：一是日常注意、评价、控制什么；二是对关键事件和危机事件如何反应；三是如何分配资源；四是率身垂范，教育，训练；五是如何分配奖励和地位；六是如何招募、选拔、提拔、开除人员。

　　文化建设是长期的过程，领导者要通过“四入”途径，即入眼、入脑、如心、入行系统执行。

【企业文化对企业战略的影响】相关文章：