引导语：一片蔚蓝色的大海，一片蔚蓝色的工业园区，一群身着蔚蓝色工装的人们。这就是海尔。下面是yjbys小编为你带来的海尔企业战略管理案例，希望对你有所帮助。
海尔曾是一个亏损147万元的小工厂，在张瑞敏接手的15年里，每年以81%的速度超速发展，至1999年其销售收入已达268亿元，并发展成为集科研、生产、贸易及金融于一体的国际化企业。2000年海尔的销售收入达到400亿元，是1984年的I万倍。
海尔品牌的优势拉动了海尔对海外市场的拓展，海尔声誉在海外鹊起.1995～1996年，海尔被美国《家电》杂志评选为世界家电增长最快企业.
1998年11月30日，英国《金融时报》评选亚太地区声望最佳公司，海尔集团列居第七名，是前10名中唯一一家中国企业.
1999年2月，美国《财富》杂志对海尔进行大篇幅报道;1999年9月27日，“99全球财富论坛”在上海举行，海密集团总裁张瑞敏作为中国企业的唯一代表，与美国可口可乐等公司总裁同台发盲，引起世界范围内的极大关注.
总裁张瑞敏认为，海尔集团成功崛起的最主要原因，就是在重大战略问题上“决策没有失误”.
在电视机、电冰箱、洗衣机等极为抢手的第一次家电消费的狂潮中，不少企业日夜加班向市场倾销产品.而1985年张瑞敏却领着工人砸了76台质量有问题的冰箱.那一刻，人们流泪了.几年后, 冰箱行业第一块国优金牌拿到手时，人们又笑了。其产品名称从“琴岛---利勃海尔”到“利勃海尔”再到“海尔”，是一个质量日臻提高的过程，也是一个海尔人心理日益自信的过程。
在不少家电企业幡然猛醒狠抓质量的时候，海尔则开始了悄悄的扩张.1989年兼并了青岛电镀厂，改造成现在的微披炉厂;1991年兼并了青岛冷柜厂、青岛空调器厂;1992年兼并了青岛冷凝器厂，改造成现在的冷冻设备公司;1995年兼并了红星电器厂.这些企业工亏损2.95亿元，但海尔却通过兼并盘活了6.9亿元资产，吸纳员工上万人，使洗衣机、空调、冷柜产量急剧增加(1995年还收购了武汉希岛冷柜公司60﹪的股份，1997年又出资60﹪在广东顾德新建洗衣机厂).同时，海尔与意大利梅洛尽公司合资生产滚筒洗衣机，与日本三菱重工合资生产柜机空调，与日本东芝合作生产微波炉，与意大利企业合作生产商用展示柜，共吸引外资3 000多万美元.从“船小好掉头”到“船大顶风浪”，海尔经历了一个质变的过程，而在这同时，一些家电企业却无声无息地消亡了. ，
幸存的家电企业在产品质量上基本难分高下，一些“大哥大”企业通过扩张显示出规模效益。于是，人们把降价作为竞争的取胜之道.海尔似乎置之度外，超然潇洒地去完善售前、售中、售后的“国际星级服务一条龙”.张瑞敏把服务看作是产品链条上最重要的环节.“卖信誉不是卖产品迪”“您的满意就是我们的工作标准”，为每个用户建立30秒全方位信息速查档案，实现“信用卡制度”、“四个不漏”等。根据最近几次全国35个大中城市109家有代表性大商场的销售统计，海尔空调和电冰箱的市场占有率遥遥领先，洗 衣机和冷柜也名列前茅.这不能不归功于“真诚到永远”的优质服 务.现在，一些人们为家电产品轮番降价而焦灼不安时，还尔却自 豪地跟跨国公司比谁的产品价格高.
在国内家电厂家惊呼跨国公司瓜分中国市场之际，海尔显得很镇静.早在我国刚刚提出“复关”申请时，张瑞敏就敏感地意识到国内市场国际化是不可避免的大趋势.经过一段“热身赛”后，海尔提出了市场国际化的“三个1/3”战略，即国内生产国内销售1/3，国内生产国外销售1/3，国外生产国外销售1/3，体现了海尔以世界市场为出发点的远见卓识.1999年1～10月份，在全国出口普遍不景气的情况下，海尔集团出口创汇比去年同期
增长116﹪.现在海尔集团在全球87个国家建立了36 000个网点，同时在美国建立了设计、生产、销售“三位一体”的美国海尔，实现本土化经营。目前海尔集团的所有家电产品都基本进入了美国大的连锁采购集团.在德国海尔1999年11月份仅冰箱一个产品的订单就达200个集装箱.在印尼投资的年产l0万台冰箱的合资企业已经投产，在中东、南美、波兰、南非等地合作建厂正在紧锣密鼓地进行.西方不亮东方亮，黑了南方有北方.海尔的市场回旋空间恐怕是国内任何家电企业都无法比拟的.
“作为大型企业集团,海尔不是一列火车，加挂的车厢越多，车头的负担就越重.海尔是一支联合舰队，下属企业都是有广阔驰骋疆域、有很强战斗力的战舰，各自为战,但不各自为政,服从旗舰统一指挥,发挥整体优势”这是张瑞敏的“战略图” .
“以永远的忧患意识追求永远的活力”的张瑞敏说：“生活里没有直通车,我们是螺旋式上升的.战战兢兢，如履薄冰.经历了否定否定的过程。因为市场唯一不变的法则就是永远在变.审时度势，抓住机遇，变在市场前面.就能创造市场
公元1997年2月18日.
德国科隆市.这座以科隆大教堂闻名世界的城市在现代工业发展中，又以新的时代风貌和特征吸引着世界各国的企业家和经销商.这是因为，在科隆有一个两年一届的家电博览会，参加科隆博览会的企业基本上是世界名牌企业，展示的都是最尖端、最新潮的家电产品，代表了今后一个时期世界家电消费的潮流与趋势。换言之，科隆博览会既展示家电产品，更展示企业实力，是世界范围内家电企业之间竞争、重组的缩影„„
科隆博览会的屉馆是世界一流的超级展厅，整个层厅共有21万平方米.为参加这个博览会，有的企业要准备整整两年.4天的展出当中，有10多万人次观看了晨览，科隆市方圆百里的大小旅店早就预订一空，西门子、惠而浦、LG、松下等世界名牌自然是历届科隆博览会的“主角”.但是，1997年,与以往展览会最大的不同就是，中国结束了以往只看不展的局面,第一次有自己的家电产品展出，更吸引人的是，在中国家电的展位上，有1/2展位是海些产品。
海尔产品自1990年开始，按照“先难后易”的出口战略，相继进入欧美等发达国家和地区，开始了创世界名牌的奋斗之路.但是，在如此著名的博览会上大规模、整体亮相这还是第一次。海尔冰箱、冷柜、空调器、洗衣机、微波炉、热水器、展示柜等系列家电的几十个品种在展览会上当天一“露面”，其科技水平、质量水平、花色品种，包括空调变频一拖多技术，冰箱无氟节能技术，立即吸引了大批世界各地的客商.4天中，接待了3 000多位客商，其中320多位客商当场签订了经销海尔牌各种家电产品的合同和意向书，其中多数为第一次与海尔合作.
加拿大经销商拉美尔·泰克马勒美尔先生在展台前转了半天后，微笑着对接待人员说：“我们早就打过交道.”原来，他在4年前曾经销过7000台海尔电冰箱.当时，他不同意打海尔品牌，原因很明确，怕质量不可靠影响销路，他特意留了l0台电冰箱，作为发生质量问题后更换用.没想到，这10台冰箱一直放了3年也没派上用场。他又找到海尔公司，要求定牌生产,但海尔不同意，“海尔冰箱当初进入德国市场接受检验时，是揭去商标与德国冰箱摆在一起让经销商挑的.结果，经销商挑中的是海尔冰箱.这个事实已经生动地说明了海尔产品的质量是令人放心的.”海尔副总裁武克松坚持立场，“打海尔品牌，是我们产品出口的基本原则.”经过一段时间的市场“考验”，终于，拉美尔先生心悦诚服了，德国的《TEST》(《检测》)杂志每年组织一次对在德国市场销售的进口家电的抽检，在1993年公布的抽检结果中，海尔冰箱获得8个‘+”号，在受检冰箱中质量第一，比德国利勃海尔和日本、意大利冰箱评价还高.拉美尔承认海尔品牌是他经销过的质量最好的产品.因此，在会上，他再次找到海尔业务人员，心服口服地提出不再在出口产品品牌上做文章，打海尔品牌是最有市场的。
经销商爱莫弗里先与海尔已经开始了销售合作，他把“海尔”与他经销的“卡西欧”品牌一起印在名片上，他自豪地对工作人员说：“我只经销世界名牌!”
1997年2月18日科隆博览会开幕的当天下午，爆出最大新闻——来自中国青岛的海尔集团总裁张瑞敏向来自欧洲的12位海尔产品专营商颁发了“海尔产品专营证书”，这些经销商获得了海尔空调和海尔冰箱等系列家电产品在德国、荷兰、意大利等欧洲国家的代理权.
由中国企业向外国颁发产品专营证书，这在中国家电企业中还是第一家。
两年多以后，1999年12月26日，海尔工业园阳光灿烂，彩旗招展.在刚刚落成的“海尔大学”校部，“海尔创业十五周年、99年工业销售收入突破200亿元暨海尔三园一校落成典礼”隆重举行。海尔人以来自海内外的捷报向即将到来的新千年献上了一份厚礼：截止1999年12月25日，海尔集团营业额已实现268亿元，其中工业销售收入212亿元，比上年净增50亿元，同比增幅为31%;1999年出口创汇比去年增长1倍，达1.38亿美元;同时，海尔为提高国际竞争力在1999年1年之中建成的“三园一校”(美国海尔园，海尔开发区工业园、海尔信息产业园及海尔大学校部)也相继落成.1999年12月7日，英—叵《佥融时报》公布了“全球30位最受尊重的企业家”排名，海尔总裁张瑞敏荣居第二十六位，大大增强了海外经销商与海尔合作的信心.至此，海尔在1999年初提出的“创世界知名品牌”的道路上迈出了坚实的一步。
1999年年初，海尔集团总裁张瑞敏提出了将1999年作为“海尔的国际化年”，全面实施国际化战略，使海尔成为国际知名品牌。为了实现这一目标，海尔集团制定了重建企业内部构架、提高企业竞争力等一系列整合方案，以确保“海尔国际化”目标的实现。
在重建企业内部构架的指导思想方面，张瑞敏提出了“三个方向的转移”：市场方向转移，从国内市场向臣处市场转移;产业方向传移,从制造业向服务业转移;管理方向传移，从直线职能性管理向业务流程再造的市场链转移.
在市场方向转移方面，从国内市场向国际市场转移，起关键在于不是不要国内市场而是以国际市场的拓展拉动国内市场.1999年海尔在海外的经销网点增至3.6万个，比去年增加了1倍;同时海尔在海外建厂巳达5个，在建的有8个;在海外有10个信息站，6个设计分部.1999年以来，由海外公司设计的产品在国内市场深受欢迎，如海尔“无霜金王子”冰箱就是海尔法国设计分部设计，在国内市场巳形成脱销的局面.
在产业方向传移方面，面对时代的临近，海尔及时变革，他们采取信息化技术，已实现了网络化管理、网络化营销、网络化服务和网络化采购，并且依靠海尔品牌影响力和海尔已有的市场配送、服务网络，为向过渡奠定了坚实的基础。
在管理方向传移方面，海尔认为传统企业的金字塔式的管理体制已经不适应市场发展的稿要，海尔在管理机制上把“金字塔”扳倒，企业的主要目标由过去的利润最大化转向以顾客为中心，以市场为中心。在企业内部，每个人要由过去的“对上级负责”转变为“对市场负责”。为了贯彻这一观念，海尔推行了内部“市场链”。“市场链”具体的做法就是“SST”机制，即“索酬”、“索赔”和“跳闸”.上下道工序、各部门之间的关系都是市场关系.索酬就是为自己的市场即服务对象服务好并获得报酬;如果不能履约则要被索赔;如果既不索酬也不索赔，第三方就会跳闸，闸出问题.实施“SST”之后，每个人的利益直接与市场效果挂钩，调动了员工积极性，大大增强了企业内部的活力与创造力.
张瑞敏认为，海尔的国际化，首先要求员工具有国际化企
业经营所需要的创新力和责任心.为此，企业需要解决两个方面的课题：对内如何满足员工个人价值的实现及潜能的最大发挥，对外怎样满足顾客的需求，特别是潜在需求。把顾客满意、真诚到永远的责任心和积极性无差异地在每一员工身上建立并持续的体现出来，这就需要从企业机制上寻找动力源.尤其是在今天，以个性化需求为主旋律的新环境下，要及时满足顾客的个性化需要，提升企业的竞争力，一个必然的选择就是把外部市场压力传递给每一个员工，最大限度地把员工的创追力发挥出来.
目前在海尔，每一个人的满足感都会受到他上下游同事的挑战，海尔人并不是把每一个人看作是流水线上的“一颗螺丝钉”，而是他所在工作岗位的老板，他的左右同事就是他面对的市场和顾客。
通常人们的观念是，只要正常出工，不管工作质量如何，企业或多少都应发工资。“市场链”机制则不然，员工的报酬完全来源于市场，你的工作只有被市场所接受，你才能获得报酬，否则就有可能被索赔，成为负债者。由此，在海尔，每一个员工都是相对独立的经营主体，也都是“老板”。
同时，海尔提出并确立了负债经营的理念.即：每一个人在工作中都要或多或少地占用企业的资源，因此，企业将你管辖范围内的所有资源提供给你作力你的负债，你必须通过自己的经营使资源增值.如果达不到，就等于浪费了企业给你的资源，你就应当自己掏钱赔偿，这就是负债经营的观念.作为管理者，利用资源和信息共享形成外部创新的空间，通过创新进行资源再增值.
重建企业内部构架，分步整合，给海尔的发展带来了巨大的活力.1999年以来，国际国内市场风云变幻，但海尔产品在两个市场销量连连攀升，发展迅猛。海尔品牌价值已升至265亿元，位居中国最有价值的品牌第二位;1999年9月海尔举办了“全球市场产品交易会”，海内外300多家客商纷纷前来进行交易活动，其中世界500强的企业就有50多家公司参会，充分体现了海尔品牌在国际家电业的影响力和号召力.
1.“船小好掉头”和“船大顶风浪”，海尔是如何把握的?
2.海尔从一个亏损的小工厂如何在众多的家电企业中崛起的?
3.在其他家电企业抓质量的时候海尔又是怎么做的?你的看法?
4.海尔最初是走“先难后易”的出口战略，事实证明他们是成功的。结合所学知识，提出你的观点和看法?
5.海尔在发展过程中他的优势是什么?对其他的企业有什么可以借鉴的?
6.海尔提出的“负债经营”的理念如何理解以及怎么更好地去运用他?