建筑企业战略分析

时间：2020-09-02 14:07:52 战略管理我要投稿

建筑企业战略分析

　　建筑企业在制定发展战略过程中，要与商业生态系统形成战略呼应，在生态环境系统中找准位置，建立主宰型企业发展战略，实现缝隙型企业发展方针。建筑企业发展战略的实施，要充分与建筑企业生态系统融合。发挥内外环境的作用，实现建筑企业战略发展。

　　一、建筑企业商业生态系统的形成战略

　　商业生态系统是引人生态学的一些原理、方法、概念并与商业社会渗透融合。传统意义上的公司、企业、消费者可以看成是生态学上的物种和有机物质。运用生态学的一些概念实现企业内部和外部环境的渗透结合。商业生态学是一个生态系统，它的物种相当丰富，同样有消费者角色、生产者角色、流通者角色、供应商角色、风险承担者角色、立法者角色、政府部门、相关协会，同时还有制定政策的各种组织和机构。这个商业生态系统是一个庞大的物种群。

　　商业生态系统与自然生态系统相比，骨干企业是其关键。骨干企业处在系统的中枢位置。在整个系统中的位置非常重要，它是创造价值的重要平台。同时，骨干企业要积极主动地与其他企业分享其所产生的价值，带动行业界的发展，这才是一个核心企业对行业系统所发挥的作用。在企业商业生态系统中还需要有另外两种企业：一是主宰型企业。这类企业的特点是自身创造有限的价值，同时还不断地榨取价值：二是缝隙型企业，其在整个商业化系统中占据大部分空间，以高度专业化的思想和态势集中在狭窄的细分空间。它在整个生态系统中存在天然的依赖关系。对建筑企业来说，企业战略在整个商业系统中的作用非常大，因此要充分发挥企业的战略作用，从而促进建筑企业的健康发展，

　　二、建筑企业在生态环境中的战略

　　第一，改变当前企业管理制度和模式。对建筑产品的生产过程、生产成本、质量、工程工期等方面要有独特的要求。工程项目的总承包企业要充分做到有效管理，合理分配资源，从而保证系统内各有效资源和信息之间的有效沟通和交换，对各分包商和供应商之间的行动采取采集跟踪的方式，充分了解其行为，确保工程按照项目要求顺利完工。要把握好关键环节的衔接和协调问题，尤其是强调施工分包商和供应商之间的沟通组织协调，从而保证工程项目质量。作为建筑类企业的骨干工程总承包商必须具备先进的管理经验和管理方法。同时要具备先进的管理体制。

　　第二。积极扩大企业管理平台。在建筑产品的生产过程管理中，承接工程的总承包企业要承受业主的委托，必须按照业主的需求分析。生产出业主满意的建筑产品。对于骨干型企业的总承包商在施行和制定相关企业战略时，要充分考虑企业的自身发展，扩大发展平台，健全内部管理制度和管理方法。同时，要兼顾本系统内的企业发展，吸收一些企业加入本系统，丰富系统的物种，从而提高企业商业生态系统的免疫力和抵抗力。建筑行业系统物种增加的同时，也提高了系统本身的稳定性，促进了系统的健康发展。建筑企业物种增加的过程也是企业积极扩大管理平台的过程，好的平台可以更好地促进企业发展;建筑企业的平台性要求也会更加严格。

　　第三，建立合理价值分享体系。建筑产品在生产发展过程中涉及到的企业是一个群体，这就产生一个问题――如何在众多的企业之间建立一个合理的企业价值分享体系，从而更好地促进企业的价值分配和企业发展。在分配价值时。工程总承包型企业既要考虑分享一部分价值给其他企业，又要考虑工程总承包企业的自身发展和为开支预留一部分价值，因此建筑企业在制定发展战略时，既要考虑分享的价值部分。也要考虑预留的价值部分，找到一个平衡点是企业发展战略的一个重要体现。建筑企业价值体系建设关系’到企业的生存和发展，只有建立正确的价值理念，才能在发展中赢取先机。企业群体效应对每个个体的影响是巨大的。只有实现价值分享，才能更好地实现发展。价值是一个企业社会效益的体现，只有实现价值的有效共享，才能在激烈的市场竞争中获取更多机会。

　　第四，把提升企业竞争力作为建筑企业发展的首要任务。工程总承包企业在整个生态系统中起到领导型的重要作用，总承包企业要领导企业取得生存和发展，必须要充分发挥企业的各项特点和优势，同时还要利用企业在社会中拥有的各种资源和社会资本。要维持和业主的良好关系，充分利用企业商业生态系统战略，协同实现企业的低成本管理，实现低成本发展战略。通过实现成本的运营战略，实现企业的经营战略规模效应。企业只有不断提高核心竞争力，充分发挥核心战略，才能促进企业系统的健康发展。企业竞争力关系到企业的生存和发展，建筑企业在发展过程中同样面临发展问题。要发展。就要有驱动力。促进企业发展的重要举措是提升核心竞争力，唯此才能更好地实现企业的跨越式发展。

　　第五，实现创新领导体制。工程总承包企业要充分发挥组织领导作用，充分调动各研究院、设计院的人才服务优势。为其创造良好的环境和条件，实现人才强企战略，建立良好的创新领导体制。要实现业主、分销商、承包商和开发商的信息协调和有序综合。目这些有价值的信息要快速准确的提供给设计院、研究院。这样，设计院、研究院就会给建筑企业提供各种设计方案、改良方法、运行计划等。在建立企业领导体制的同时，要充分考虑企业的体制创新、管理创新、组织创新。充分发挥建筑企业商业系统的.战略领导作用。企业发展必须要有一个好的领导体制，管理体制不健全会对企业创新产生重大影响，甚至关系到企业创新体制的形成。建筑企业的信息管理能力是企业综合竞争力的重要体现。只有竞争力得到有效提高，才能实

　　现企业领导体制创新。

　　三、建立主宰型企业战略方针

　　主宰型企业的工程承包企业实力相对较强，一般实力明显高于工程总承包企业，主要区别是主宰型企业和系统企业成员关系并非同生关系和合作关系。它在利用企业优势获取企业利润后，就会拼命地利用其优势榨取系统内其他企业的价值，其与合作企业之间的关系是薄弱的、经不起考验的。这样的企业系统战略的抵抗力比较弱，为此。主宰企业必须实现角色转变，向骨干型企业战略方向转变。最终实现更加规范的建筑企业战略方针。主宰型企业要实现角色转变。实现和骨干企业之间的转化战略。在此基础上。要充分改善与合作企业的相互关系，建立全套价值分享体系，从而达到稳定系统内部结构，促进企业战略方针实现的目的。

　　四、建立缝隙型企业战略方针

　　第一，创造条件改善和巩固企业的生态位。缝隙型企业首先要保护和稳定其生态地位并发挥其重要作用。缝隙型企业要突出其发展过程中的差异性，走企业发展过程中的技术道路，让技术含量在企业战略过程中发挥决定作用。缝隙型企业在具体实施过程中要做到“人无我有”，进而达到“人有我精”，最后实现“人精我前”，走技术核心发展路线。缝隙型企业在发展战略过程中，要实现企业之间的合作。合作是企业成功战略之本，只有合作。才能提升企业创新的可行性，从而实现企业的实用型效益。只有充分实现系统中的骨干作用，才能实现生态系统的平衡，才能实现企业的发展战略。

　　第二，建立取代领导者的战略路线。企业系统的生态环境是动态变化的过程，随着生态系统的变化发展，生态系统的决策者、领导者可能发生变化。生态系统的领导者也许不再适应其领导地位，不再胜任当前角色，需要一个角色替换，被相关有能力、有特色的企业取代也是必然之事。这就对缝隙型企业提出了更高要求，要求其在具体实施过程中实现融资。充分发挥各种优势融资手段，采取一些有效手段实现建筑企业之间的并购，从而达到壮大自己的目的。缝隙型企业自身的壮大意味着企业本身实力的增强，这为其获取领导地位创造了有利条件。建筑企业要实现战略核心转变，要把战略重心从企业自身战略中摆脱出来，并转移到以商业生态系统为中心的战略体制上来。建筑企业要实现中心转换，从以利润为中心转移到以消费者利益为中心的核心战略理念。不同的建筑企业有其自身特点，它在整个商业生态系统中处于什么样的位置，如何找到、找准自己的生态位也是非常关键的战略需求。建筑企业只有找准自己的生态位，才能充分发挥生态位的优势。才能为企业的发展提供广阔的舞台和空间。系统内部各企业只有充分发挥各自在生态企业中的作用。找到自己的位置，才能把复杂的外部环境转变为自身发展的动力，才能吸收生态系统的养分，为建筑企业的发展战略提供充足的能量。只要在发展建筑企业战略的过程中充分考虑商业生态系统的环境，才能提供一个新的建筑企业发展战略平台，为企业的发展提供更加广阔的空间，建筑企业发展战略才能更好的发挥作用。

【建筑企业战略分析】相关文章：