产品/工作质量的改进
引导语：PDCA的Action，就是改进或者改善，这里就把它定义成我们产品质量、工作质量的改进跟改善。下面是yjbys小编为你带来的产品/工作质量的改进，希望对你有所帮助。
每一个岗位都有质量问题，生产产品的质量，工作质量就以产品质量来表现，但是没有生产产品的部门，就要用他的工作质量、服务质量来表现，这些都要改进、改善。如果通过PDCA循环，不断的改进产品质量和工作质量，我们的企业就会越做越好，成本会最低，效率会最高。
我们经常说一句话叫“能够改变的东西就去改变它，不能改变的东西就去改进或者改善它，不能改善的东西就去适应它，又不能适应的东西就选择它”。
改进是一步一步的，小范围的一步一步的改进，它不是突变，不是一个革命，不是搞一个大变革。一个企业适合静静的搞变革，只有在快要倒闭的时候才翻天覆地的搞一次。
(一)改善的观念
1.改善是管理的一个部分
管理有两块：第一块是维持现状，第二个是改进。用5S做好了就可以维持现状了，按制度做，按标准做，维持现状，改进就要用PDCA了。通过PDCA把不良率变得更低，把效率变得更高，把成本变得更低，所以，改善跟管理的关系是这样子的。
2.改善注意过程
考核看结果，改善看过程，没有过程就没有结果，所以我们不要只盯结果不盯过程，结果要看，过程也要盯。
3.PDCA循环/SDCA循环
改善一般遵守的是两个循环：PDCA循环和SDCA循环。比方说我们开发了一个新产品，就要先制定一个工作说明书，一个产品就是现场的那个产品说明，工作标准挂在现场，这就是标准了。
因为我们做的过程中就去实施，实施的过程中就检查，检查发现不对就修改，修改了以后再修改标准，所以就是不断的标准化，实施、检查、改善，再标准化，再实施，不断一个一个的循环，这样工作标准就越来越准确，越来越进步，这就是SDCA循环。
4.质量第一
不光是产品质量，工作质量也是第一，换句话说“做的快，效率高”，质量如果做不好什么都是空的。
5.用数据来说话
所有的东西都要有量化的数据。
6.下一个流程都是顾客
(二)改善与管理
工作一边是维持，一边是改进，对不同的人的重点是不一样的，作业人员绝大多数做维持，少部分做改进，督导人员也就是班组长，也是六成七成做维持，三成四成做改进，经理做改进的更多点，高管改进就更多一点，所以，级别越高越要改进工作。
级别越高的人，越要有创新精神，没有创新精神不可能领导这个企业进步的，特别是面临现在这么竞争激烈的市场，大多数的工厂都处于红海之中，大家竞争的“鲜血淋漓”，这个时候你若不能不断的改进，你就没办法生存。
{案例1}……
为什么工厂要少人化?为什么要自动化?因为不少人化、不自动化，这个工厂要么搬去越南，那里人力成本低，要么就关门，现在有的工厂已经开始这么做了。
江浙地区那些污染的工厂，就从钱塘江上游不断的被赶向下游，现在已经搬到海边了，再下面就被赶到对岸、要么赶下海了。为什么?连海都不让污染了，所以，你不改进行吗?以前行现在不行了，所以企业要不断的做改进。
因为情况在改变我们也要改变，所以每一个层次的干部都要做改善的工作、改进的工作，还有创新。
越是高层越要做创新，越是中级层越要做改善，改善就是由于持续不断的努力，产生小步小步的改进，最后累积而成，这就是改善。
(三)改善注意过程
改善要注意过程，以过程为导向，要想改进结果就要改进过程。
质量控制
{案例2}……
质量控制方面，常见的质量人员有三种：IQC、IPQC、OQC，如果注意过程，最要注重的是IPQC，以后品管部可能慢慢就变成IPQC了，IQC也没有了，OQC也没有了，为什么?IQC进料检验取消，为什么取消?因为我们要跟供应商建立一个战略伙伴关系。现在，广东有的工厂已经取消了IQC，有人说取消了那问题出来怎么办?非常简单，跟你签个合同，我采购的是良品，没有说不良品，既然是良品，拿来就用了，用了发现问题了，把所有的损失算出来扣你的货款，反正你有货款压在我这里，这样一弄，供应商还敢把质量不好的原材料送过来吗?不敢了，所以这也是一个办法，当然要比较强势才行。
品管部的员工是间接员工，一个工厂的劳动生产率高不高，看它的直接员工跟间接员工的比例。做工厂就是做成本，间接员工越多的企业，竞争力就越弱，要想间接员工少，那就要注重过程管理。
工作品质和业务品质
品质包括工作品质、业务品质、服务品质、产品品质。
工作品质：每一个间接人员做事情好的程度，工作说明书里面要写清楚。
业务品质：业务员在外面的品质，工厂内部部门跟部门之间的关系也是业务关系。
服务就是上道工程对下道工序的服务。
间接部门的目标怎么制定?把直接部门的主管招在一起，把间接部门的人弄开，然后问直接部门的主管对间接部门有什么要求，他们就把要求全部提出来，把它结合，如果是合理要求，就是间接部门的目标，所以，间接部门的服务对象就是直接部门。换句话说，它的品质高不高，质量好不好，问直接部门就可以了。直接部门满意它就高，不满意就不高，所以这就是服务品质。有了工作品质、业务品质、服务品质跟产品品质以后，我们才可以成为一个成本最低、竞争力最强的企业，这四个品质是有关系的，相辅相成的，缺一不可。
从领导到员工，每个人都有品质意识，这就是品质第一的观念。
用数据和事实说话
解决问题的关键在于了解问题真相，而了解问题真相的唯一途径是要数据资料。白色思考帽的应用：提供客观数据资料。
给上司提建议的时候，尽量用数据跟事实。另外还要注意方法，用口头加文字的方式比较好。如果你反映的问题、建议比较复杂的话，最好用文字的方式。
比如，报告领导，不良率由0.7降成0.5了。报告领导，交货延迟率从每个月延迟四次变成一次了，这个非常准确的数字，一看就假不了，这才是管理里面要重要的东西，所以要用数据来说话。
做PDCA第一件事情就是收集现在的数据，没有数据先不要做，现在的情况是什么样?我们现在在哪里?我们要到哪里去?我们怎么到那里去?我们现在在哪里要数据?我们到哪里去要数据?我们怎么到哪里去?所以数据说话，是我们改善里面的一个很重要的观念，也是所有的管理里面一个重要的观念。
下一个流程就是客户
有的企业里，前面事业部的产品供给下面事业部，绝对是“下一流程就是客户”了，而且还是独立核算的，但是因为同时还供货给别的客户，他们就可能对别的客户客气，而对内部的客户很牛，他知道反正是一个老板，钱在这个口袋那个口袋都一样，所以他很牛。
后来发现，要想下一流程是客户，只有做到让他变成真正的客户。
比如把内部投诉也算投诉，而且还算大投诉，算大客户、重要客户，重要客户投诉一次，等于普通客户投诉一次的三倍的分，要扣三倍的分。把内部的客户也变成重要客户以后，他们的态度完全改变了。
后来，企业改变策略，事业部之间的关系，你只是我其中一家供应商，你的价格好、质量好，我就买你的，你的价格不好、质量不好，我就去买别人的，这么一做反而把那个事业部逼出来了，反而会成长，所以，要想把下一流程变成是客户，一定要在企业里面把它分段，变成真正的客户。
全面质量控制及全面质量管理
TQC或者叫TQM，全面质量管理，在六七十年代，国营企业就开始推这个工作了。
及时生产方式JIT;
全员生产保全TPM;
提案改建议制度;
QIT持续改善活动。
全面质量管理
TQC或者TQM，全面质量控制或者全面质量管理
全面的两层含义：所有工作;所有人员(含上、下游企业)
在企业里面，品质一直最好的就是普通的员工，因为他们做错一点点东西，都要被扣钱，所以他们很紧张。品质一直最不好的，就是所有的干部，做错事情也没事的，认为做错下次改过来就好了。
做全面质量管理，最关键的是干部而不是员工，从上面做下来从老板开始，老板也有错，老板决策错误，总经理决策错误，经理指挥不当，用错人，这些错误都是质量问题，都是全面质量管理要管的，最关键的是间接人员而不是直接人员。
如果要取消IQC，那么就要管好供应商，要跟供应商“分赃”，要分的匀，要共赢，要把供应商变成一个长期的合作伙伴。以前找供应商，找好几家来拼价格，现在对交期、对品质的要求又特别高，找最低的就不行了，所以有个采购原则，任何东西都不要买最便宜的，要买性价比最高的。而且有的东西要买最贵的，比方说名片，是装门面的东西。飞利浦的灯泡的寿命是普通灯泡的三倍，但价格也是它的三倍，我们还是要买飞利浦的，因为它不用换了。性价比就这么来算的`，算它的寿命，算它的维修成本，算它的过程的费用。
选择供应商的方法：
首先，把采购的物料划一个范围。
比如这个物料可以在全国范围内采购，第一件事情就要求采购员把生产这个物料的厂家全部找到，这种信息是比较容易找的，找到以后就可以分类了：A、B、C分三类，A类供应商质量很好，肯定没问题，价格不是能够承受的，干掉;C类价格很便宜，但是质量太烂了，也不是我们要买的，去掉;剩下B类就是我们的目标供应商了，再在B类里面一个一个去挑，挑出一个比较好的供应商，再去考察、考核、试用期，最后跟它结成战略伙伴关系。它会稳定的供给你的，因为它知道你是它的长期伙伴关系，它会注意品质、注意交期，另外，你还可以派人去他那里长住，帮助他解决品质问题，帮助他改进他的质量交货期，以后慢慢的企业就要变成这样子。现在做的最好的是汽车企业，供应商都是固定的，所以，一旦你被大众汽车选成它的供应商以后，它就会长期的帮助你进步。当然进步了以后，降低了成本，他要你降价给他，所以这个全面就是要到供应商那边去。
JIT——及时生产方式
JIT的生产计划适合于小批量、多品种、短交期。 JIT就是刚好那个时间刚好到，恰恰好，just in time，刚刚好。
有个人是做汽车的座椅的，汽车厂告诉他，明天10点钟就开始用你的座椅，每个小时用多少个，然后他要按那个频率，把车提前10分钟开到那个门口。到了那个生产线一流过去了，他就把那个座椅搬上来，用自己的功能装在汽车上面，为什么要自己装?如果汽车厂的人装，讲不明白，装不上去算谁的?你自己装，装不上去是你的，如果装不上去线停了怎么算?停一分钟多少钱，所以，这样就保证了座椅的质量。老老实实的把座椅往上装，装完一车，又来一车，又来一车，这样是就JIT。
汽车厂都要做JIT，是因为那么大个车架，那些大轮胎没有仓库可以装，只能说什么时候送上来直接上线，这个时候就取消了IQC直接装上去了。这就是JIT。
TPM——全员生产保全
广义的TPM是指全员生产保全，比较狭义的TPM就是全员设备保全。TPM的观念，就是自己的设备自己来管理，自己的工厂自己来维护。
人会生病设备会出故障，这件事情是不正常的。
故障就是人“故意”制造的障碍，就是你做了一些伤害设备的事情，设备才会坏的。设备本来应该用十年的，结果你乱开它、乱用它，可能五年就坏了，设备本来开头那两年是不会出故障的，结果你乱用，第一年就出故障了。
原来标志汽车厂的采购部经理非常熟悉汽车，他开的那辆夏利已经十年了，几乎没有故障，但是别人开夏利，五年就坏掉了，所以一个会开车、会保养的人，跟一个不会开车的人，那个设备是完全不一样的。
全员生产保养就是告诉你自己的设备自己来保养，考核设备人员一定要把它跟生产制造人员混合在一起。设备出了问题，应该是生产部的主管负责，而不是设备部的主管。
TPM包括几个内容：
自主保全，是制造部的员工怎么保养自己的设备，它专门有一套方法。
计划保全，是设备部的员工怎样协助制造部的员工保养设备。
效率最大化，是怎么样让设备充分的利用起来，当然这个效率最大化还包含有生产的效率最大化，人的效率最大化都在里面。
5S活动，TPM的基础，5S活动有一个最简单的活动，叫做清扫。
TQM跟TPM是一样的，就是每个人都要做，其实广义的TPM连间接部门也要做，间接部门就是效率最大化，间接部门怎么用最快的效率、最好的速度能支持到前线部门、直接部门的工作。
提案建议制度
提案建议制度的要点：
是属于“个人导向”改善活动的一种;
它的功能着重在激励员工的参与来提高士气;
其方法是鼓励员工多提出建议，无论他们的建议有多少。
提案建议制度与合理化建议的区别：
第一，提案建议制度是强迫的，合理化建议因为它不是强迫的，慢慢就没人做了。
第二，提案改善建议制度是建者有奖，只要有提案就奖励，管它什么提案，只要见到提案就奖励，这个奖金肯定是比较少的。关键不是奖金的问题，把他的名字挂到公布栏上面，这个月提了提案的员工是谁谁谁，甚至把他相片都挂在上面，特别是低层员工看到自己相片挂在上面很威风啊，如果企业有内部刊物的话，把他端在内部刊物上面去。
{案例}……
有一次，有一个员工羞羞答答的找到李老师说：“李总，我想要十份我们的内部报纸，可以吗?我的相片登在上面了，我想寄回去给我们亲戚看一看。”你看看有没有激励作用?把他相片放在上面，所以这种激励是很好的。
提案的两个指标：
第一个指标：每一百个人多少件提案;
第二个指标：有多少人提提案。
凡是有采纳的提案，就要算它的经济效益，有了经济效益予以重奖。
除了奖金的问题，关键还是给员工一个名誉，提案改善一年下来，它的有形成果，就是给公司省了不少钱，它还有一个结果是无形结果，可能比有形成果还重要，就是让员工个个都积极工作，让员工比较快乐，这也是我们用什么办法都做不到的。
当然，做提案改善还要教员工一些方法，教他们怎么去找问题，比方“5W1H”、“4M”，还有“鱼骨图”等等方法，把这些方法教给他们，他们懂了方法以后，就利用这个方法去找问题，去发现问题，去解决问题，这样就是全民发现问题、解决问题。
越是基层员工，发现问题会越早;越是干部，发现问题会越晚;如果每个人都在寻找问题，做管理就很轻松了。所以提案建议制度不光是为公司节约钱，最重要的是调动了员工的工作激情，这也是一种精神激励。
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