供应链风险管理方法

时间：2022-12-29 10:57:56 供应链我要投稿

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供应链风险管理方法

　　从财务规划到产品开发，供应链运营，几乎一切运行业务是有风险的，某些风险在一定程度上永远在控制之外，也是不可预知的。因此，改善供应链管理至关重要。下面小编为大家整理的供应链风险管理方法，欢迎大家阅读浏览。

　　方法1

　　1、识别扩展供应链潜在的风险来源

　　供应风险——因组件短缺，商品价格上涨，与供应商和合同制造商的沟通不畅，造成意想不到的收益损失，以及供应商无法达到质量标准。

　　外源性的地缘政治风险——多由区域经济波动，自然灾害，政治或立法的变化造成。

　　库存风险——由于不准确的需求预测，套期保值决策的预期客户的需求，以及整体供应链的敏捷性和响应能力的缺乏。

　　操作风险，包括：新规的高成本和不适当的内部合规控制;无法留住关键人才;无法整合并购以及交付承诺的协同效应;IT系统中断;无法许可或强制执行知识产权。

　　财务风险——由于外币波动，意外的利率增加，税率改变，短期投资亏损和未投保的财产损失。

　　收入风险——由于低质量产品，价格竞争的压力，关键渠道合作伙伴的丧失，过度集中的客户群，逾期订单和渠道合作伙伴以及无法管理产品过渡。

　　了解有可能的、甚至极易出现的风险来源，可以有效解决意料之外的'问题。

　　2、为可能产生故障的情况做好预案

　　一旦知道风险可能来自于哪里，便可以考虑需要什么样的信息，以便有效地处理一个事件或一次故障。如果或者正当情况未按计划进行时，需要什么问题的答案?经理或供应商或客户又需要什么问题的答案?

　　3、确保能够解决问题的能见度水平

　　供应链的中断及其相关的影响并不仅限于一线供应商和客户，所以供应链风险管理程序应该也不是这样。最成功的方案应该实现点对点功能——从供应商的限制到客户的需求。在每一层有知名度的供应链数据是至关重要的。

　　4、保证核心业务的实时协作

　　一旦可见性提高，战略重点就转移到了外部协作。最有经验的公司有一套能够感知并迅速解决干扰的供应链智能系统和流程。据Aberdeen集团最近的一份研究简报称，“当遇到突发事件时……很显然，利用近实时的双向数据流的协作技术平台的公司往往有更好的表现，表现出更好的执行灵活性。“

　　5、建立一种协作执行能力以便更智能，更快的决议

　　当供应链中的一个部分被破坏，将有可能严重影响到整个交易网络。显而易见的解决方案是在盈利能力或服务水平受到损害之前识别和决定免责条款。这就是协同操作的意义所在——汇集所有的人、流程和技术，用集体智慧来识别、评估和解决供应链中断，并将此扩展到整个交易网络。

　　方法2

　　供应链风险管理

　　供应链风险管理(SCRM) 是在持续风险评估的基础上实施战略，以管理供应链中的日常风险和异常风险，以降低脆弱性并确保连续性。

　　供应链风险管理在与风险管理服务机构协商后应用风险管理流程工具，与供应链合作伙伴合作或独立处理由物流相关活动、产品可用性（商品和服务）或资源引起或影响的风险和不确定性。供应链。

　　供应链风险

　　SCRM 试图通过协调、整体的方法减少供应链的脆弱性，理想情况下涉及所有供应链利益相关者，共同识别、分析和解决供应链内或影响供应链的潜在故障点或模式。供应链面临的风险范围从不可预测的自然事件（如海啸和流行病）到假冒产品，并涉及质量、安全、弹性和产品完整性。

　　降低供应链风险可能涉及物流、网络安全、财务和风险管理学科，最终目标是在发生可能中断正常业务并因此中断盈利能力的情况或事件时保持供应链的连续性。弹性和其他措施的成本效益是一个重要因素，因为只要事情顺利进行，它们就会增加生产成本。为了减少物流方面供应链管理的中断，有物流风险管理计划，包括防御性驾驶员培训、车队审计、货物损失最小化、道路安全、仓库安全等。

　　一些供应链物流技术，如供应链优化和精益制造，可能会损害连续性和弹性。在企业尤其是制造商中，将供应商质量管理实践扩展到整个供应链也变得越来越普遍。这种方法被证明可以提高透明度、降低间接成本并提高运营效率。

　　供应链中断的程度

　　业务连续性研究所 (BCI) 和苏黎世在 2011 年进行的一项调查得到了来自 65 个国家/地区的 559 多家公司的回应，发现超过 85% 的公司在这一年中至少遭受过一次供应链中断。后来的 BCI 调查报告称，这一百分比有所下降（2016 年为 70%，低于前一年的 74%）。

　　2011 年的调查受访者还指出，40% 的报告中断源于上游分包商，而不是主承包商或一级供应商。

　　2016 年的调查还指出，由于供应链中断，三分之一的组织每年累计损失超过 100 万欧元，22% 的企业经历了 11 次或更多中断。

　　弹力

　　供应链风险管理通常涉及四个过程：供应链风险的识别、评估、处理和监控。然而，由于许多供应链的复杂性，这些流程可能不足以确保为所有可能发生的情况做好准备。因此，以原因为导向的供应链风险管理的概念往往与供应链弹性的概念相结合，旨在确保供应链能够应对或从事件中反弹，无论其原因或性质如何。供应链弹性被定义为供应链在面对变化时持续、适应或转型的能力。一些理论家认为，技术更新可以使管理方法现代化——包括数字化、人工智能、

　　时间恢复

　　恢复时间 (TTR) 是最初由思科引入并被供应链风险领导委员会采用的有价值的指标。TTR 衡量公司在发生重大供应链中断后恢复全部运营产出所需的时间。TTR 的确定假设设施因重大事件而基本上无法使用，需要进行大范围的维修和重建，以及对制造和其他运营中使用的关键设备进行重新采购和重新鉴定。

　　衡量风险

　　供应链风险是事件发生的可能性及其影响的函数。尽管这是量化风险最流行的方法，但供应链风险的一个缺点是它需要评估许多供应链组织和地点（可能有数十万，比如说，一家主要的汽车制造商）。因此，可能性的范围是巨大的，令人沮丧并限制了实践中可能的分析。该方法可能适用于较小的位置子集和/或风险类型或类别。

　　大多数公司依赖于各种类型的“风险评分”，例如财务风险评分、运营风险评分、弹性评分（R 评分）。这些很容易获得，理解和分析相对简单，因此可以有效，至少对于值得进一步分析的风险的首次通过识别。标准和经认证的合规性（如 ISO 9001）也是将基线提高到已知水平的有效方法。

　　供应链弹性选项

　　在供应链中设计可接受的风险水平的一些选项包括：

　　解决采购风险作为产品设计和工程的一个组成部分（例如，更喜欢标准化的多来源商品，而不是来自独家供应商的定制或独特供应）。

　　静态和动态管理库存水平

　　考虑替代采购和灵活的后勤安排（例如卡车补充或更换火车）。

　　通用应急安排，例如业务中断保险和积极的业务关系管理（建立相互理解和信任）。

　　供应商调查问卷、风险评估、审核和认证，用于初始供应商选择和后续（例如在新产品等重大变化之前更新，或响应出现的问题）。