任务绩效和关系绩效的探究

时间：2022-04-25 09:14:29 绩效管理我要投稿

任务绩效和关系绩效的探究（精选5篇）

　　无论是在学习还是在工作中，大家都尝试过写论文吧，借助论文可以有效提高我们的写作水平。那么，怎么去写论文呢？下面是小编帮大家整理的任务绩效和关系绩效的探究论文，仅供参考，欢迎大家阅读。

　　任务绩效和关系绩效的探究篇1

　　大部分的研究集中在验证任务绩效与关系绩效之间的关系。证明了作业绩效和关系绩效的区别，作业绩效和关系绩效分别与不同的个体特征有关，同时意味着，作业绩效和关系绩效能被不同的预测源所预测。

　　一、任务绩效和关系绩效

　　1993年Borman和Motowidlo提出绩效的二维分类，即任务绩效(task performance)和关系绩效(也称周边绩效、情景绩效，contextual performance)。

　　(一)定义

　　任务绩效：指组织所规定的行为与特定的任务有关，对提高组织效率有直接的影响。其包括两类行为：直接将原材料转化成组织所生产的一种提供劳务的活动;对原材料监督、人事等功能的补充，以及保证组织有效运行等一系列的活动。

　　关系绩效：指员工自发的行为，与特定的任务无关，关系绩效对组织效率同样非常重要，可以为特定任务提供广泛的、组织的、社会的和心理的环境。其包括5个方面：主动承担工作以外其他的任务活动;付出额外的热情与努力推动任务成功地完成;帮助他人、有合作精神;无论何种情况，都会照常遵循组织的规则程序;赞同、支持并且捍卫组织的目标。

　　(二)区别

　　陈智霞(2006)列举了任务绩效与关系绩效的4个区别：任务绩效直接或间接服务特定的任务，强调任务执行的熟练程度，而关系绩效则是对特定任务的组织、社会及心理环境提供服务，强调主动性和积极性;任务绩效行为因不同的工作和任务而有所不同，然而对于所有的工作来说，其关系绩效行为可以很相近，因为自告奋勇、坚持、互助、合作、遵守规则、对目标的认同等都是重要的;任务绩效来源于从事某项工作的熟练性，因此与员工的知识、技巧、能力密切相关，而关系绩效则源自于自愿性和主动性，这却与员工的个性特征紧密相关;任务绩效活动是被明确指定的，它是本职工作的部分，员工要完成它才可以得到相应的报酬，而关系绩效不属于本职工作的组成部分。

　　二、任务绩效、关系绩效与总体绩效之间的关系研究

　　(一)初期的探讨

　　Motowidlo和Van Scotter请3位专家作为直接管理者，要求他们在对421名航空技工实施了90天左右的观察，并且对每一名被观察者的整体绩效、作业绩效和关系绩效逐一进行评定。通过对作业绩效、关系绩效和整体绩效之间相关性的分析和逐步回归分析。研究得出，作业绩效和关系绩效可以独立地对整体绩效起作用，从而对作业绩效和关系绩效进行了实证区分。

　　Conway对作业绩效和关系绩效的效度进行了分析，将作业绩效和关系绩效作为独立成分得到了支持，并且，非管理职务的作业绩效和关系绩效的差异较管理职务的作业绩效和关系绩效的差异要更加的明显。同时还发现，作业绩效和关系绩效之间也存在着很大的相关性，这又在某种意义上表明它们不是完全独立的。

　　Motowidlo和Van Scotter 在1996年针对Conway的结论又进行了一项研究，他们将关系绩效分为人际促进和职务奉献。由直接管理者对975名航空技工的作业绩效、人际促进、职务奉献和整体绩效进行评定，结果发现，作业绩效和人际促进对整体绩效的影响很大，可依据对整体绩效贡献的不同将二者区分开。职务奉献也影响整体绩效，但其作用被作业绩效和人际促进所掩盖，从而说明了作业绩效和人际促进包含着职务奉献的成分。因此，笔者提出应将作业绩效和人际促进修正为包括职务奉献的动机成分，区别作业绩效和关系绩效的一个重要标准是：作业绩效强调作业的熟练度和有效地完成作业的动机，关系绩效强调人际技能和与他人制造良好的工作关系、帮助他人有效地完成作业的动机。

　　在此项研究基础之上，Conway在1999年又将Motowidlo和Van Scotter对非管理职务的研究扩展到对管理职务的研究。他对14篇有关文献进行了分析，得出：关系绩效中的职务奉献可以独立地对管理职务的整体绩效起作用，而关系绩效中的人际促进与管理职务的作业绩效却有重合。此结论与Motowidlo和Van Scotter对非管理职务的研究刚好相反。

　　从这两项研究的结论可以看出，管理职务和非管理职务在关系绩效的内容上有所不同。区别在于，非管理职务方面，作业绩效中包含有职务奉献的成分，人际促进与作业绩效可以完全区分开;而管理职务方面，作业绩效中包含人际促进的成分，职务奉献与作业绩效能够被完全区分开。

　　1997年Borman等人的一项研究，将关系绩效作为效标，并且被独立地评定作为条件时，它与人格测验有很高的相关性。换句话说，将关系绩效作为独立成分时，人格测验可以很好地预测关系绩效。同时研究表明，能力能够很好地预测技术的熟练度―作业绩效。

　　上述的研究可以总结为，Motowidlo和Van Scotter 的研究表明了任务绩效和关系绩效是独立起作用的;关系绩效分为职务奉献和人际促进两个方面，而且任务绩效和人际促进对整体绩效的影响很大;职务奉献也影响整体绩效，但任务绩效和人际促进对其作用有所掩盖;经验与作业绩效的相关性较之与关系绩效的相关性要高，人格与关系绩效的相关比其与作业绩效的相关性要高，由此说明，经验可以更好地预测作业绩效，而人格能够更好地预测关系绩效。

　　Conway(1999)的研究对Motowidlo和Van Scotter等人的研究成果进行了补充。他把管理者的任务绩效分成了两个部分：一是技术――行政管理;二是领导能力。研究发现，关系绩效中的职务奉献对管理职务的整体绩效可以独立地起到影响作用，但是，关系绩效中的人际促进与任务绩效中的领导能力在对总绩效的贡献上是重叠的，没有办法进行区分。

　　(二)后续的研究

　　王辉、李晓轩和罗胜强对任务绩效与情景绩效二因素模型的验证研究是采用验证性因素分析( CFA) 程序，比较整体绩效模型和二因素绩效模型，即包含任务绩效和关系绩效这两个潜在变量的模型的拟合度。如果第一个模型拟合度好，说明任务绩效与关系绩效是一体的，不能区分开来;反之，如果第二个模型拟合度更好，则说明任务绩效与关系绩效是可以区分开来的，即绩效的二因素(任务绩效与关系绩效) 模型成立。

　　结果表明，任务绩效和情境绩效在结构上是可以区分开的，二者具有不同的构面，从而支持了任务绩效与关系绩效二因素绩效模型。同时，通过回归分析的方法发现，任务绩效可以预测员工的提升可能性和离职意向，情境绩效的工作奉献维度可以预测员工提升的可能性。

　　罗正学等人对任务绩效、关系绩效与工作绩效的关系研究中得出的结果：受到中国社会、文化背景的影响，个体的工作绩效基本上都可以区分为任务绩效和关系绩效，二者均对整体绩效存在独立的贡献，该结果与Borman和Motowidlo研究结果基本相同。其次，与Conway 的研究结果中发现任务绩效与关系绩效之间存在着较高的相关性，也基本相同。说明在某种意义上说，任务绩效与关系绩效可能不是完全独立的，二者之间存在着一定的影响。该研究中的路径分析结果显示，关系绩效与整体工作绩效的标准化回归系数要高于任务绩效与整体工作绩效的标准化回归系数，说明在对员工进行工作绩效评价时，关系绩效起着更重要的作用。

　　周智红等认为，中国文化背景下的组织中的绩效评定易受到感情和人际关系等因素的影响，关系绩效会被赋予更大的权重，罗正学等人的研究对这一观点实现了实证性的支持。

　　韩翼和廖建桥在绩效分离性对任务绩效和关系绩效影响研究中再次证实了绩效区分为任务绩效和关系绩效。同时，相关性研究发现，绩效分离性(Rankin和Sayre将绩效分离性定义为，在团队生产的过程中，雇员的工作绩效能被显著的观察到，并且能够被单独进行区分，以便于采取相应的激励措施，从而提高组织绩效。)能够显著地影响工作绩效，并且与任务绩效呈正相关关系，与关系绩效负相关;绩效分离性高，则任务绩效高，绩效分离性低则关系绩效高。同时，研究还发现员工的服务年限、年龄、职称、职位等变量可以部分地对工作绩效进行预测。

　　韩翼和廖建桥的研究也证实了Rankin 和Sayre 的有关个体绩效分离性对工作绩效的影响的结论。但是不同在于，在工作绩效区分为任务绩效与关系绩效的背景下，绩效分离性对关系绩效有负相关影响，对任务绩效有正相关影响。因此结论也提出不能将绩效分离性与工作绩效笼统地判定为呈正相关的关系。

　　可以看出，后续的研究一直在延续着前人的关于任务绩效和关系绩效之间是否可以分离的研究，在不同的环境中多次的验证二维因素的绩效模型，即任务绩效和关系绩效模型优于整体绩效模型;任务绩效和关系绩效之间的相关性未得到统一的研究结果;在不同环境中的研究，得到关于任务绩效和关系绩效分别可以预测不同的员工行为。

　　三、任务绩效、关系绩效与其他因素之间的关系研究

　　(一)与满意度的研究

　　Ajzen和Fishbein(1977)等(Ajzen， 2005;Bateman & Organ， 1983;Fisher， 1980)已经提出当各个结构在特殊性层面上相匹配时，态度与行为之间会获得显著的相关性。满意度的特定层面与绩效的特定层面之间的匹配很有可能导致态度――行为显著的相关性，从而加强一致性(协调性)。因此，Bryan和Edwards等人，研究了特殊层面水平上的满意度与二维绩效之间的相关性。研究结论是，整体工作满意度与任务绩效和关系绩效之间存在一个显着的、积极的关系。然而，整体工作满意度和关系绩效之间的关系比整体工作满意度和任务绩效之间的关系不存在明显的差别，研究结果与Ang，Van Dyne，& Begley(2003年)是一致的;工作层面的满意度与任务绩效之间的相关性强于工作层面的满意度与关系绩效之间的相关性，管理满意度与关系绩效之间的相关性要强于管理满意度与任务绩效之间的相关性;晋升满意度和同事方面的满意度与任务绩效显著负相关;薪酬满意度与任务绩效和关系绩效之间的相关性均不显著。

　　(二)人格特征对任务绩效和关系绩效的影响

　　Timothy和Judge等研究结果是从评估自恋与自评和他评的有关领导、工作场所越轨行为、任务和周边绩效的关系的研究中得到的。

　　鉴于学者们代表性的焦点(Campbell，Rudich，& Sedikides，2002)，自尊心很可能取决于成功的标志(Roberts & Robins，2000)，同时，塑造具有竞争力的形象对自恋尤其重要(Elliot & Thrash，2001年)，人们会想到自恋是对他们的绩效能力拥有不切实际的观点，使得他们相信自己比他们在现实中更有能力或竞争力(Wallace & Baumeister，2002)。因此，人们认为自恋使他们认为自己是有效率的人。然而，Timothy和Judge等认为这种自我增强的趋势可能会损害绩效，因为它们都是以脆弱的自尊为基础(这是很容易在失败中被彻底破坏)同时有借口逃避失败的倾向((Robins & Beer，2001)。通过减少学习和较差的自我规范，自恋也可能会隐藏对自尊的追求(Crocker & Park，2004)。因此，该研究假设自恋与任务绩效和关系绩效时负向相关。研究结果显示，自恋更有利于自我评价的工作场所越轨行为与关系绩效，并且，与自恋存在更强烈的负相关的是关系绩效而不是工作绩效。

　　(三)经验对任务绩效和关系绩效的影响

　　Nancy Befort和Keith Hattrup等人研究的是，对反映任务和关系绩效行为的重要性评级的管理经验和管理工作角色的影响。研究结论显示，管理经验与反映遵守和额外的努力的关系绩效行为重要性的认知呈正相关的关系;那些被报告了更多的绩效领导角色行为的管理者比有较少数的报告行为的管理者更加看重额外的努力;然而，那些执行更多的监管活动的管理者比起较少的参与监管活动的管理者，更加看重任务绩效。回归分析表明，在控制了管理角色变量后，经验对遵守规定和额外的努力有独特的效果。

　　(四)情景判断测试对任务绩效和关系绩效的影响

　　Matthew和Nathan等人探讨了情景测验(Situational Judgement Tests，SJTs)对增加任务绩效和关系绩效有效性的研究。结论是，SJTs是一个选择以小组来预测任务绩效的有用部分，而且在对任务绩效评估中加入性格测试或者被用做去对认知能力测验的补充时，同样是一个有益的补充。尽管研究中在对认知能力测验和性格测验中加入STJs的测试后得到了对有效性增加这个让人满意的结果，但是增量效度小。结果显示，小组测试对任务绩效的意义比关系绩效要大，情景测试能够在关系绩效的预测中更好的预测认知能力。在某种程度上来讲，在认知能力测验和关系绩效之间的相关联性极低。

　　四、其他

　　笔者讨论作为任务和关系成分的组织拥护，组织公民行为是关系范畴的一部分。这个研究目的是以任务和关系绩效的视角定义和讨论组织拥护(organizational advocacy，OA)、客户拥护、用户参与的概念，这些概念被看做在工作环境中的绩效因素。(工作场所的拥护包括自我拥护、领导拥护、成员拥护、客户拥护、社区拥护、结论拥护)。

　　笔者认为，目标导向的拥护工作、拥护参与的情绪劳务，可记为“深层”情绪劳动，要求的承诺和表示需要与客户有利的连接水平。自觉地努力生产最好的成果，在这种情况下去做工作和服务客户。并且提出，客户支持形态包括寻求并了解顾客更深层的需求，而不是仅仅满足以表面的需要。

　　Robert和Kevin等为了进一步了解工作行为方面发挥的作用，要求19个督导员在2个组织中将51个职位分类成32个任务行为和18关系行为，作为正式的预想、非正式的预期、或全权，并判断每个行为是否有助于绩效，以线性或非线性的方式。结果表明：任务行为被定性为正式的、在角色中的;关系行为定性为非正式的和超出角色的，是这些行为被过度简单化了的功能性的本质。

　　任务绩效和关系绩效的探究篇2

　　世纪是经济全球化的时代，也是企业正向着文化管理阶段迈进的时代企业文化作为新的管理理论受到了我国管理理论界和企业界的广泛关注，同时绩效管理作为人力资源管理的核心也受到管理者的广泛推崇。重新认识企业文化以及如何正确处理企业文化与绩效管理的关系，对企业管理者具有非常重要和现实的义。

　　企业文化对绩效管理体系的实施运行起着一种无形的指导、影响作用。反过来，企业文化最终要通过企业的价值评价体系（绩效管理体系）、价值分配体系来发挥其功能，通过绩效管理有助于实现从企业价值观到在全体员工中形成相对统一的基本假设的转变过程。因此企业文化与绩效管理之间是一种相辅相成的关系。研究发现，企业文化都无一例外的强调以下两点：一是绩效导向，二是无缝沟通。

　　一、塑造绩效导向的企业文化

　　为什么要强调绩效导向呢？一方面，我们中国人自古就有不得罪人的文化沉淀，反映到企业文化力就是一种“ 老好人”文化：大家在做绩效考核时都不愿意做反面的评价。因此在考核时难免造成情感上的主观评价，所作的考评必定是含糊混淆，无法对员工造成正面有效的引导作用。

　　另一方面，我国许多企业由于长期受计划经济的影响，企业中形成了一种“ 重资历、轻能力”的文化。如果他是一名老员工，由于年龄和知识结构等各方面的原因导致绩效不佳，那么他的上级在考评时就要费一番思量了，但通常的结果都是“ 他是老员工，照顾点算了”。岂不知这对高绩效员工尤其是年轻员工的积极性造成了极大的伤害。一个真正有思想、有抱负的人才，肯定不愿意在这样的一个环境中工作。

　　以上两种文化在国有企业中尤其普遍，更值得我们注意的是这种现象在一些经历了第一次创业规模迅速扩大后的民营企业里也不鲜见。它导致的后果就是，多数员工认为考核不公平，他们的上级并没有真正客观准确地评价他们的绩效，而是在努力寻找平衡。

　　因此，一个企业要是绩效管理体系得到顺利实施和有效运行，必须建立一种绩效导向的文化氛围，必须把有关“ 人”的各项决定———岗位安排、工资报酬、晋升降级和解雇———看成一个组织的真正“ 控制手段”。因为，有关人的各项决定将向组织中的每一个成员表明，管理层真正需要的、重视的、奖励的是什么。

　　在这方面，联想给我们做出了榜样。联想的企业文化中有一条就是要求员工“ 踏踏实实工作，正正当当拿钱”，反映到具体的管理措施终究是用人不唯学历重能力，不唯资历重业绩，一切凭业绩说话。在人才的选拔和任用上，他们有一套规范的手段和流程。不是以某个人的主观判断来决定人员的录用和选择，而是在对素质、能力综合评价的基础上，把合适的人放在合适的位置上。

　　联想有一套从战略目标到组织到岗位责任的可操作化要求，针对业绩管理制定出可衡量指标和激励机制，在赛马中识别好马。每个员工进入联想的时间可能有先后，学历也会有高低，但只要有能力，创造出了显著的业绩，都可以得到重用，都能够有所发展。在联想，因为业绩突出，一年之内提升三次者有之，进入联想仅三个月，能力强得到重用者有之。在联想，你永远会是“ 小马拉大车”，因为一旦你长成大马，就会有更大的车让你拉，这也迫使员工不断给自己提出更高的要求，在提高中去应对工作的压力和挑战。

　　二、塑造无缝沟通的文化

　　沟通是绩效管理的一个重要特点在大量的有关绩效管理的专著、文章中作者们也都不约而同的强调了沟通对效管理的作用，更有的人把沟通称作效管理的“ 灵魂”，可见沟通对绩效管的作用是多么的重要。

　　为什么沟通如此重要？这是因为在设定绩效目标时，管理者需要同员工沟通，于是双方就目标达成一致；绩效目标制定以后，管理者要做的工作就是如何帮助员工实现目标的问题。绩效目标往往略高于员工的实际能力，员工需要跳一跳才能够得着，所以难免在实现的过程中出现困难。另外，由于市场环境的千变万化，企业的经营方针，经营策略也会出现不可预料的调整，随之变化的是员工绩效目标的调整。所有的这些都需要管理者与员工一起，通过沟通帮助员工改进业绩，提升水平。这个时候，管理者就要发挥自己的作用和影响力，努力帮助员工排除障碍，提供帮助，与员工做好沟通，不断辅导员工改进和提高业绩。帮助员工获得完成工作所必须的知识、经验和技能，使绩效目标朝积极的方向发展；在绩效考核结束后，管理者还需要同员工进行一次沟通，通过沟通让员工明白自己的长处和短处，长处在今后的工作中继续发扬，短处在以后的工作中注意克服，这样不但可以使员工在以后的工作中更有目的性，而且可以有效的发挥绩效管理的激励作用。

　　然而，在企业实际的绩效管理过程中，沟通却成了最薄弱、最容易让人忽视的一个环节。在笔者调查的几家企业之中，有的企业仅仅在设定绩效目标时同员工做简单的沟通，有的企业甚至连基本的沟通都没有。在员工表现优秀的时候给予及时的表扬和鼓励，以扩大正面行为所带来的积极影响，强化员工的积极表现，给员工一个认可工作的机会在员工表现不佳，没有完成工作的时候，也应及时真诚地予以指出，以提醒员工需要改正和调整。这个时候，管理者不能假设员工自己知道而一味姑息一味不管不问，不管不问的最终结果只能是害了员工，于自己绩效的提高和职业生涯的发展也无益。

　　因此，我们在此再次强调：沟通不是仅仅在开始，也不是仅仅在结束，而是贯穿于绩效管理的整个始终，需要持续不断地进行，这对管理者来说，可能是一个挑战，可能不太愿意做。但习惯成自然。帮助下属改进业绩应是现代管理者的一个修养，一个职业的道德，当然它更是一种责任，一个优秀的管理者首先是一个负责任的人，所以，贵在坚持。

　　所以，企业要塑造一种上下级之间的无缝沟通的文化氛围。首先，企业高层领导应该身体力行，养成主动沟通的好习惯。作为企业文化的建设者，也是企业文化的传播者，他们的一言一行都将直接影响下级的行为和对文化的认同。在此笔者建议，一些企业的高官人员不妨学学前通用总裁韦尔奇：抽出时间到你“ 大厦”的建筑现场看看那些辛勤工作的“ 工人”们，慰问一下他们，并适时地传播你的文化，这非常有效。通用电器在自己的价值观里，明确提出痛恨官僚主义”，提倡管理人员深入基层，进行调查走访，韦尔奇经常找一些中层和基层主管进行沟通，他的一句名言就是“ 沟通、沟通、再沟通”。同时，形成一种高层领导的定期借鉴制度对于无缝沟通企业文化的形成也能起到很好的促进作用。不管是大型公司，还是小型企业，作为高层管理人员，定期安排一个固定的时间，单独会见一下那些来自公司基层的员工，可以是表现突出的，也可以是问题员工，倾听他们的意见和建议，不仅使您更具亲和力，而且使组织减少官僚作风，保持沟通的顺畅，让您更多的了解基层的真实情况。

　　对一些中层或基层的管理人员来讲，要接受这种文化并自觉地把它作为自己管理工作的一个部分，我认为需要做以下两个方面的工作：一是开展卓有成效的培训，在培训中一方面要讲清楚有效沟通的重要意义，另一方面也要传授一些沟通方面的技巧，消除由于方式不当造成的沟通不畅。二是通过绩效管理进行强化，通过设置这方面的指标引导管理人员重视沟通，因为考核的结果是要与其自身利益挂钩的，因此效果肯定不错。

　　任务绩效和关系绩效的探究篇3

　　绩效考核的结果如何与薪酬管理有效挂钩，如何使绩效考核的结果成为薪酬变动的依据成为管理者关心的核心问题。而这个问题恰恰是困扰管理者已久的问题。说道底就是如何通过绩效考核使年终的涨薪变的自然，没有争议，又能使绝大多数满意的问题。这里，我们将探讨一下有关这个问题的具体的解决办法。既然认为薪酬是企业管理的一个重要的方面，那么首先要有一个有效的薪酬体系做保障。

　　薪酬的体系必须科学，公平，有竞争力。

　　所谓科学，是依据现代人力资源管理的理念设计薪酬，综合考核薪酬所涉及的诸要素，将之整合到一起，薪酬综合的薪酬管理体系，从各个方面保证其科学性、公平性。

　　现代人力资源管理观念认为，薪酬管理是企业激励重要的手段，综合了工作岗位、员工的知识技能及经验、外部的市场水平、各种额外的奖金福利津贴等要素。一个科学的薪酬体系，既要保证内部的公平性，又要保证外部的公平性，同时还要具有激励性，保证公平的基础上，

　　不断用薪酬的手段激励员工的士气，激发员工的潜力。

　　所以，一个科学的薪酬体系首先要与工作岗位紧密相连。薪酬体系的第一部为岗位工资(POSITION value)。

　　这个部分需要通过科学的职务分析，通过分析确立岗位的工作内容、职责权限、工作环境、工作难点、职位联系、任职资格等基本的工作内容，进而确立明确的职位说明书，一岗一份，一人一份，将人员和岗位有效地结合起来，依据“合适的人在合适的岗位上”的原则，将企业的人力资源进行合理有效的配置。

　　在职务分析的基础上，对岗位的价值进行科学有效的评价，通过科学的手段和科学的工具评价出各个岗位在企业的中的价值，确立岗位的薪资水平，即为岗位工资(POSITION value)，它是一个有上下限的区间。

　　然后，根据说明书中的资格要求和员工的具体情况(知识、经验、技能的保有程度)确立员工的个人价值，即不同的员工做同一个岗位的工作的价值是不同的，根据员工所掌握的知识、技能、经验的层次确定该员工在岗位工资中的具体值，这个环节我们称之为员工价值(PERSON value)。

　　通过以上两个步骤，基本上确立了员工的基本工资，即岗位工资+员工价值。

　　接下来，我们要做的就是绩效工资(PERFORMANCE value)。所谓绩效公司是指通过对员工的工作业绩、工作态度、工作技能等方面的考核评估，确立员工的绩效工资增长幅度。因此，绩效工资应该是基本工资的一个百分数，基本工资是不变的，所要变动的是绩效工资的增福。

　　此外，还应该具备奖金福利这个可以变动的部分，作为员工的基本福利和员工特别贡献的奖励。

　　至此，我们可以归纳出一个科学薪酬体系应该包括如下几个部分：

　　工资=基本工资+绩效工资+奖金福利

　　可以看出，第一个部分是固定，无须我们过多考虑，我们需要关心是第二、第三部分怎么实现，怎样做才能使之与绩效考核有效地结合，使之更加公平、公正，没有争议。

　　从绩效考核到薪酬管理

　　绩效考核如何才能与薪酬管理有效联系的确是一个挠头的问题，其间的复杂性尤其烦人，办法有很多，但似乎每种办法都不能令大家都满意，都有其局限性和不足之处。

　　分析原因可以发现，之所以出现上述问题，是因为我们似乎掉入了一个陷阱，总在数字和数字的准确性上徘徊，总是希望以绝对准确的数字保证薪酬分配的公平，其实这真的是很难实现。

　　追求完美的坏处就是不能完美。

　　所以，我们是不是可以抛弃乏味无聊烦琐的数字，尽量减少数字在绩效考核中的应用，采用相对简单的等级法来处理绩效考核与薪酬变动。

　　数字使用过多的最大的一个坏处就是容易引起管理者与员工在差别很小的数字上纠缠不休，争吵不断。这是一个非常现实的问题。考核反馈的时候，员工极有可能拿着考核表质问你为什么自己某一项比别人少，请你告之原因，而你很有可能因证据不足或理由不充分而一时语塞，其实这些完全可以避免。

　　方法之一就是在设计绩效考核表时，尽量避免数字的使用，而采用等级法，每个考核项共分五个等级，或A、B、C、D、E，或优良中下劣。这样考核出每项的结果后进行汇总，确定总的评价结果，汇总成为一个结果，用A、B、C、D、E或优良中下劣表示。

　　同样，薪酬的涨福也用A、B、C、D、E或优良中下劣表示，即采取强制分布的办法，使员工的薪酬涨福强制性地落到这五个部分里。

　　比如，员工总数的百分之十涨薪为20%，考核结果为A的人涨福为20%，员工总数的百分之二十涨薪为15%，考核结果为B的人涨福为15%，员工总数的百分之四十涨薪为10%，考核结果为C的涨福为10%，员工总数的百分二十的涨薪为5%，考核结果为D的员工涨薪为5%，最后的百分之十不涨薪，考核结果为E 的员工不涨薪。

　　这只是一个考核与薪酬有效挂钩的一个简单思路，里面还有大量的问题优待研究，还有大量的技巧需要继续探讨。

　　相信，随着我们企业绩效管理的继续推进，管理者的知识、技能和经验的不断增长，我们一定能够很好地解决这个问题，而且能够发展出更多更好的办法，促进管理水平的不断提高。

　　任务绩效和关系绩效的探究篇4

　　战略人力资源管理是为了实现组织目标而采取的有计划的人力资源配置和活动模式，它将人力资源管理的职能及其活动与组织的战略性目标结合起来，强调人力资源管理在达成经营目标中的战略性角色，关注组织达到其目标所运用的多种人力资源管理实践，以及这些实践如何一起运作以实现组织目标SHRM与组织绩效关系的研究一直是SHRM研究的重要议题它主要关注组织层面上人力资源管理实践对组织绩效的影响，已有大量研究证实，人力资源管理实践与组织层面的绩效具有相关性[34]越来越多的研究者将研究重点转向SHRM和组织绩效之间的内在联系机理，试图挖掘人力资源管理和组织绩效之间的内在联系，探寻人力资源管理实践对组织绩效的影响途径

　　研究SHRM与组织绩效的关系需要一个正确揭示各种变量之间关系的理论基础基于不同的理论视角，学者们进行了大量的研究20世纪70年代中期，学者们主要以人力资本理论解释人力资源管理对组织绩效的影响；80年代中后期，SHRM在理论上出现创新与突破，受产业经济学的“结构行为绩效”研究范式的影响，研究者转而从行为主义视角入手，研究不同环境下SHRM对员工行为的影响；而随着以资源为基础的企业观在人力资源管理研究中的渗透，资源理论逐渐成为SHRM的主要理论基础虽研究众多，但学者们对于SHRM和组织绩效之间的关系还是处于一个黑箱状态这其中的原因固然很多，但缺乏一个正确揭示各种变量之间关系的理论基础显然是十分重要的，各种实证研究和政策建议往往会失败也缘于此，因此厘清不同理论基础下的SHRM与组织绩效关系研究框架，明晰各种理论基础的特点与适应条件，有助于深入理解SHRM对组织绩效的贡献过程。

　　1 战略人力资源管理与组织绩效关系研究的理论基础

　　1.1基于人力资本理论

　　自20世纪60年代人力资本理论建立以来,在经济发展史上第1次将资本的概念从物力资本扩展到人本身人力资本指存在于人体之中、后天获得的具有经济价值的知识与技能的能力和健康等质量因素之和，对组织具有重大价值人力资本包括组织运作所需的知识和技能，这些知识技能必须符合组织战略目标v组织应该将人看作资本，并如同投资于机器一样投资于人，对员工的培讽保留、激励的成本应该看作是投资于组织的人力资本，即物质资本和人力资本投资共同构成组织的资本投资组织是从外部招聘员工还是内部培训并开发人力资本的决策，都基于这2种方式对组织带来的预期价值的比较。

　　人力资本理论为理解SHRM与组织绩效关系提供了一种理解框架，该理论强调通过投资于员工的人力资本来提升组织生产率基于人力资本理论，研究者将人力资本看成是SHRM和组织绩效的中介变量，企业人力资源管理实践能够提高员工身上所蕴含的知识、技能和能力，从而提高组织的人力资本含量当员工所具有的人力资本能够对顾客产生价值时，便成为企业获取竞争优势的来源[ni在实证研究中，往往将每一项人力资本投资活动所产生的影响叠加为一个整体变量，来衡量其对企业绩效的影响，分析组织绩效中有多少能够为某一项人力资本投资活动做出解释。

　　1.2基于行为理论

　　SHRM与组织绩效关系研究的另一理论基础是行为理i论行为理论植根于角色理论，关注员工与组织之间相互依赖的角色行为。行为理论认为角色行为是员工的个人重复行为，并且与其他人的重复性活动相联系，员工行为与组织行为的互动最终导致预期结果的产生行为理论对于理解SHRM系统对组织绩效的影响提供了另一种途径组织的人力资源管理系统暗含了组织所期望的员工角色信息，员工遵循这一角色信息采取相应的行为，从而导致不同的个人绩效与组织绩效员工的行为方式反映了其对组织整个人力资源管理系统的理解与解释[14]行为理论假设组织将战略人力资源实践作为管理员工行为的工具，并且认为不同的战略强调不同的行为规则》有效的人力资源管理系统包括：准确地识别实施公司战略的行为；为员工提供机会以实现想要的行为;保证员工具有必备的胜任力；激励员工朝组织需要的行为努力。

　　SCHULER等[1518]首次使用角色理论将人力资源实践与组织的竞争战略和绩效相联系,强调员工态度和行为对组织战略目标和组织功能的影响他们主张不同的战略要求不同的员工角色行为，从而要求不同的`人力资源管理实践组织使用人力资源管理实践作为控制和解释员工态度和行为的工具，其背后的逻辑是一定的战略需要相对应的态度和行为。MILES等认为人力资源管理实践必须随着战略的不同而改变，这是因为组织必须通过人力资源管理实践促进员工的行为，才能推动战略。研究者主张将员工态度、行为作为人力资源管理实践与可持续竞争优势之间的中介变量，如组织公正、感知到的组织支持、心理契约、组织承诺、组织公民行为、组织氛围和任务等变量反映了员工对组织行为的情感反应，体现了员工在一定的人力资源管理系统下的可能反应，SHRM实践通过改进员工行为方式达到增进组织绩效的效果iHUSELID?早期的实证研究发现，员工流失率和劳动生产率中介了SHRM系统与公司绩效之间的影响WAY也认为，在小企业和服务型组织内，SHRM系统通过影响员工流失倾向最终影响组织的劳动生产率

　　1.3基于资源理论

　　资源理论认为有价值的、稀缺的、不可模仿的和独特的资源是企业获取竞争优势的源泉，强调资源是组织制度和过程的决定性因素组织通过获取和留住稀缺的、有价值的和不可模仿的资源从而取得成功将资源理论应用于SHRM有助于对组织如何通过管理人力资源提高组织绩效的理解，这导致了SHRM研究方向的变革该理论成为SHRM研究中使用最为广泛的理论，常用于理论模型的开发和实证研究的推理基于资源理论，人力资源被看作是企业的战略性资源，通过有效的人力资源管理可以实现企业的高绩效基于资源理论的SHRM系统最具特色之处是将人力资源看成一个系统，它是一种战略性资产，具有难以交易、难以模仿、稀缺和独特等特点，可为企业带来竞争优势。组织的竞争优势通过严格的选拔过程、持续的培训、高吸引力的薪酬计划、支持性的组织文化以及其他SHRM实践而获取组织内部的人力资源部门被看作是控制稀缺性资源的机构，它控制了实现组织战略目标的必要能力稀缺性资源保证了竞争对手的不可模仿丨性竞争对手模仿单个的人力资源实践较为容易，但是要复制由不同的人力资源管理实践组合形成的整个人力资源管理系统却很困难即使竞争对手能够复制整体的人力资源管理系统，但由于复制的人力资源管理实践并不与组织的特定战略或内部情景环境一致，复制并不能取得理想效果:因此，基于资源理论研究SHRM与组织绩效的关系，能深入地了解组织通过SHRM创造价值的过程和机制问题。

　　2基于理论整合的新框架

　　虽然近年来关于SHRM与组织绩效关系的研究日益增多，但却仍然处于刚刚起步的阶段[21],对于SHRM与组织绩效两者之间影响机理的认识并没有达到一致这是因为不同的理论基础造成了研究结论的差异。基于人力资本理论的研究过于强调员工所拥有的知识与技能，但却没有考虑企业在持续竞争优势获取过程中，员工如何获取知识与技能，其静态的研究过程忽视了SHRM对组织绩效的动态贡献;而基于行为理论的研究则强调人力资源管理实践通过诱导或控制员工的态度与行为，最终实现组织绩效，其过于关注单个或多个人力资源管理实践，过于注重个体层面并以权变的方法来研究人力资源管理实践对组织绩效的影响此外，基于资源理论的研究着眼于核心能力的培育，主要基于组织层面，采用结构化的研究方法来探讨人力资源管理系统对组织绩效的影响，从而忽视了员工个人的行为角色实际上，绩效是能力和动机的函数，能力和动机都是实现高绩效的必要条件，人力资本是实现组织高绩效的潜在能力，员工态度和行为则是将潜力转化为现实能力的工具掌握特定知识、技能的员工是改善组织绩效的必要条件，但却非充分条件，员工行为在将人力资本转化为组织绩效的过程中扮演极为重要的角色高素质的人力资本具有改善组织绩效的潜力，但要将潜力转化为最终成果，员工行为则是转化的催化剂[2°i仅仅考虑潜在资源而忽视了员工态度和行为，或者片面地强调员工行为而忽略了组织核心资源的培育与创建，则有可能模糊对SHRM影响组织绩效的作用机制的认识。

　　因此，基于多种理论整合的视角，对于深入认识SHRM与组织绩效的关系更有帮助例如，COLLINS等[33]以高层管理团队为研究对象，从资源理论与行为理论整合的视角来分析SHRM实践对组织绩效的影响TAKEU-CHf°]结合人力资本视角和行为视角，分析事业部层面的SHRM与组织绩效之间的关系，研究发现人力资本和员工态度、员工行为相互影响，人力资本和员工行为互动形成的员工集体规范契约(collectivenormativecontract)是SHRM实践与部门整体绩效的中介变量上述研究强调了以多个理论解释SHRM对组织绩效的贡献，有助于推进SHRM对组织绩效的作用过程基于此，本文借鉴上述研究成果，基于人力资本理论、行为理论和资源理论整合的视角构建SHRM与组织绩效关系研究的新框架，SHRM通过培育符合组织战略要求的员工能力，倡导与组织目标一致的员工行为，创造组织核心知识，最终实现组织绩。

　　效员工能力指员工的知识和技能，表明员工“能够做”的能力，体现了人力资本的属性;员工行为指基于一定的动机所产生的行为结果，表明员工“愿意做”形成的结果员工能力是组织进行正常运作的基本前提，当员工受到特定的人力资源管理实践的激励时，便形成动机，不断强化自身的行为与组织目标一致，其能力被逐步嵌入组织的日常行为和程序中[34]，而且员工的行为在组织系统的运行中表现为惯例，并内部化为企业的专用性人力资本[35]，成为具有价值性的、稀缺的、不可模仿的和独特性的战略性资源，从而提高组织知识创造的能力，实现组织的高绩效当组织发现通过SHRM能显著提高绩效时，便会进一步提升SHRM水平，从而实现SHRM与组织绩效的良性互运动。

　　基于人力资本理论行为理论和资源理论整合视角的SHRM与组织绩效关系研究的新框架从4个方面提示了SHRM对组织绩效的贡献与作用机制：①组织通过SHRM系统从企业内、外部获取或开发具有独特知识和经验的员工，提高员工能力。如有效的人力资源规划招聘和选拔政策以及良好的薪酬和福利待遇都可以吸引并留住员工，从而提升组织的人力资本存量；同时，通过采取员工培训和工作轮换等人力资源开发措施，还可提高组织人力资本的增量。

　　②就员工能力本身而言，其并不必然意味着必定会提高组织的绩效，因为还需要员工具有与组织目标相一致的行为。只有员工有意愿向组织贡献自身的能力时，具有高技能的员工才是公司的竞争优势所在，因此，组织必须制定有效的人力资源管理政策促进员工的行为符合组织的需要，从而激励员工的行为。如有效的绩效考核、薪酬激励和员工晋升政策都可以形成高的员工承诺、工作敬业度和相互合作度，从而引导员工的行为方式与组织的目标一致。

　　③员工的能力和行为并不是相互独立的系统，两者相互影响，相互支持：一方面，既有的人力资本的质量与数量会对员工的行为产生影响，这是因为只有当员工具备一定的技能与知识时，员工的人员保持、出勤和生产率及公民组织行为等都将得到改善，并与组织的要求一致；另一方面，当组织认可员工的行为并为员工提供更多的发展机会时，将弱化员工的跳槽动机，从而留住人力资本。

　　④当员工能力和行为相互匹配时，其所掌握的知识和能力才能嵌入组织的日常行为和程序中，并演化为企业的专用性人力资本，从而促进组织核心知识的创造，最终实现组织绩效。

　　3结论

　　SHRM对组织绩效的作用机制是一个复杂的、多层次的系统内部和外部环境的动态发展，使人力资源管理系统与其发挥作用的多种因素之间存在广泛的互动，这些因素包括员工知识技能、员工态度和行为等。基于人力资本理论、行为理论和资源理论整合的视角可以共同考虑上述因素及这些因素协同作用时的影响机制，这对于理解SHRM对组织绩效的贡献过程具有较强的启示意义同时，也对实证研究提出了一个较好的研究框架，未来研究可以依据该模型提出假设并进行实证分析，以论证其在实践中的运用价值。

　　任务绩效和关系绩效的探究篇5

　　绩效就是员工在工作过程中所创造的成绩与效益，薪酬就是员工提供劳务所获得相应的报酬。而书面上的绩效是一个组织或个人在一定时期内的投入产出情况，投入指的是人力、物力、时间等物质资源，产出指的是工作任务在数量、质量及效率方面的完成情况。薪酬就是组织对员工的贡献包括员工的态度、行为和业绩等所做出的各种回报。

　　企业聘请员工工作，按照一定的周期付给员工薪酬，其目的就是获得绩效，最后形成企业的利润。因此薪酬与绩效之间有着想的密切的关系。而它们的关系简单说就是绩效可以作为发放薪酬的参考，依据绩效制定薪酬形成了绩效薪酬。

　　在经济生活中，我们经常把把绩效与薪酬是连为一体的，我们称之为绩效薪酬。而绩效薪酬就是将业绩和薪酬联系起来，目的在于激励员工更好地工作。

　　绩效薪酬从广义上理解是个人、团队或公司的业绩与薪酬的明确联系，薪酬依据个人、团队和企业业绩的变化而具有灵活的弹性;

　　其狭义的理解是员工个人的行为和业绩与薪酬的联系，薪酬根据员工的行为表现和业绩进行相应的变化，由于员工自身的业绩和行为在较大程度能受到自己控制，因此，员工可以控制他们自己薪酬总量水平的高低，从而达到薪酬对员工业绩调控的目的。

　　随着企业管理的逐步完善，管理者观念的逐步更新，以及管理者素质的提高，企业管理者越来越认识到绩效薪酬管理的重要性，因此现在越来越多的企业将薪酬与绩效联系起来，即员工的薪酬多少由考核分数决定。

　　这样做有利于鼓励员工创造更多的效益，同时又不增加企业的固定成本，有利于改进员工的工作能力，工作方法。但有可能不利于企业团队合作精神的建立，还会因为过分关注短期绩效忽视企业的长期绩效，不利于企业的发展。因此企业不能完全将员工的薪酬与绩效完全关联起来，也不能完全将绩效与薪酬完全分离。

　　如果将员工的薪酬与绩效完全关联起来，即薪酬的多少完全由考核分数决定，那么在绩效管理体系并不完善的情况下，会产生很多负面的管理问题。

　　首先是工作量会非常大，为了得出企业三个层级的绩效分数(企业部门和员工)，企业管理成本和时间成本会大幅度地增加，这对企业来讲，未必是一件好事。

　　其次是员工对绩效分数的关心超过了对绩效本身的关心，员工经常会为考核分数的高低和上级争论不休、斤斤计较，甚至发生矛盾和争吵。

　　第三，管理人员为了加强管理，增加员工的满意度，平衡同下属员工的关系，也会在考核分数上找一些平衡…。时间久了，由于绩效与薪酬的完全关联而使考核失去了它原来应该有的作用和意义，使绩效管理陷入难堪的境地。

　　如果反过来，将绩效与薪酬完全分离，也是不可行的。如果完全放弃了绩效与薪酬的关联性，那么就会使绩效管理成为空谈，成为花瓶式的表面文章。导致员工对自己的职责斤斤计较，不利于公司的发展。

　　所以，在绩效与薪酬间寻找一个合适的度就变得非常重要，这个度把握得好，既能保证员工稳定的心态和基本的生活收入，也能保持员工一定的斗志和士气，如果这个度把握得不好，就可能就会使员工不稳定因素增加，还会挫伤员工的工作积极性。还有企业在决定是否采纳绩效薪酬时，应该要考虑绩效薪酬制度是否有违企业的宗旨，是否有利于实现企业的战略目的，是否能提高企业的绩效。

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