人力资源的kpi指标
制定符合岗位需求的考核表,帮助企业绩效管理者能够很方便地将拟定的指标添加到系统中是人力资源部要做的事，今天yjbys小编收集了人力资源的kpi指标的相关内容，不懂的朋友们可以学习一下！
在绩效管理中，KPI指标的设定合理与否关系到整个绩效管理体系的成败。笔者根据多年的咨询实践，对KPI设定过程中的难点进行了一些列举，同时提出个人的建议解决方案，借此抛砖引玉。
1、如何理解关键绩效指标的“关键”?
关键绩效指标的“关键”指的是关键业务领域，内部流程输入端、输出端的关键参数。它是把公司的战略目标分解为可操作的工作目标和工具。所谓关键，意味着不要面面俱到，意味着考核的指标具有挑战性。试想，一个天天不用经过任何努力就能实现的目标，考核设定又有何意义呢?
2、KPI指标应该综合还是细化一点好?
例如，成品合格率是考核生产质量的指标，但是一次性产品合格率是一个包含了检验质量、规格设定质量、实际的生产质量的综合指标。显然后者比前者的内涵更丰富，考核的力度也大于前者。后者比起前者要求更多的部门合作，联系。
另一个例子就是当我们在考核安全生产时，大家都会把安全故障次数的达标值理所当然的设置为零。大家知道安全生产涉及到方方面面，是一个很给力的综合指标。但是这样一来，挑战值就没有了。是否当安全故障次数为零的时候，我们的'安全工作就是完美了呢?答案当然是否定的。但是安全故障次数这确实是一个不能删除的关键指标。那如何化解这个困境呢?这个时候我们就可以把安全故障这一指标进行细化，一种方法是把安全故障做为输出的结果进行细化，如可以把安全故障的严重程度分成重大、严重、一般、轻微四类，严重和重大安全故障的次数放在关键事件中进行考核，一旦发生就一票否决，其他两种可以设成KPI指标进行考核;第二种方法是把安全故障的影响因素进行分析，找出关键影响因子，如安全隐患的整改率，整改次数都可以做为安全管理工作的考核指标。
所以KPI指标在同等条件下取综合指标要优于细化指标，在综合指标缺乏改善空间时采用细化指标会更有针对性。
3、如何与公司的战略目标紧密挂钩?
要求把公司的战略目标实现的成功因素进行一个识别。可以采用因果矩阵的方法进行分析。权重最大的为关键因素，可以为其设定KPI指标。
4、如何制定KPI指标的计分细则?
一般来说KPI指标达成的计分细则有两种，一种是阶梯型的计分方式，即把实际的可能达成的指标值采用分段的方法确定一个计分值;另外一种是采用公式的计算方法。如把假设达成达标值为60分，达成挑战值设为100分，然后用等分法公式进行设定。
5、KPI指标的权重如何设置?
很多人在设置KPI时，心想权重如何合理化。实际中，我们都是采用5分跳跃经验法来确定。比如说总共有5项KPI，那么平均每项就是20分，重要程度上升一级权重就增加5分，反之，重要程度下降就减少5分。
6、如何考核知识型员工?
知识型员工的考核是另外一个难点。因而要针对知识型员工的特点，少用甚至不用由上司来设定KPI指标的方法，而是采用“无为而治”的考核过程，即上司在向下属充分说明KPI设定方法之后，可由被考核员工根据上司或部门目标、自己的岗位职责，来设定自己的KPI指标，上司只需要在审核后做共同一些微调就可以了。这样就发挥了知识员工的积极主动性，体现了“自我实现”、“自我管理”的理念。
7、如何解决KPI设定中“避重就轻”问题?
人性的一个弱点就是保护自己，或者西方说的“自私”，所以KPI指标“避重就轻”就不足为奇了。笔者认为可以从以下几方面解决：
1)向GE一样设定挑战目标与报酬相结合的方法。具体就是把一段历史数据的平均值设为达标值，而挑战值是在达标值的基础上改善的结果，譬如把改善10%，20%，30%这样一个挑战值跟报酬相联系起来。这样就让KPI的设定过程从讨价还价成为了下属主动去寻找工作薄弱点的主动活动。
2)在最终确定KPI指标值前，可以进行KPI考核模拟。即考核人和被考核人对可能达到的考核值进行一个试算，分值大部分应该落在70-90分值之间。这样可以部分避免“技术”上不足导致的“避重就轻”问题。
3)从舆论上宣传攻坚不畏难的的观念，打击“避重就轻”思想，从道德上谴责这种行为，让这种思想无处藏身。
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