制造业hr管理工作案例
今天看到一些数据，有些感触，从我从业以来，一直有一个问题在困扰着我，那就是在生产制造型企业里，管理人员和直接生产人员之间的比例究竟是多少才是合理的配置?
也许有人会说，这和公司类型有关，不能一概而论，但是我们可以看到，管理人员所占百分比越高的企业，其体现出的通病是一样的：生产效率低下，挣扎在成本与利润的平衡线附近，办公效率也是低下的。反对量化管理的人力资源管理者们，总是强调差异，却往往忽视了差异背后的共性。
管理人员占生产制造型企业总人数的比例过高，往往是由几个因素造成的：
一是，层级过多。夸张一点的比方，一个五个人的部门，需要一个总监，一个经理，一个主管，两个专员。这其中的工作时间，都浪费在了内部沟通上。我们在企业里提倡积极沟通，但是很少有人力资源管理者反对无效沟通，在未来中国，老龄化时代到来的时候，反对无效的、重复的沟通环节，必将成为企业管理者的一个共同命题。实际上沟通要简约简洁、环节越少越好，尽量避免推诿和扯淡。这是人力资源管理者在设计组织结构的时候，需要考虑的因素。我的经验：合适的比例是一个管理人员，其直接汇报对象在5~8个之间为合适，按照这个标准，很多企业就得瘦下一大半。但是这样一来第二个问题又来了。
二是，管理人员的知识水平不支持跨多职能管理。以前公司有一个部门，一个经理，带两个主管，主管下面是两个职员，粗看这是有问题的，但是对企业实际情况而言，实在是不得已而为之。因为两个职员分属两个不同的职能领域，但是两个主管都不具备另一个领域的知识，所以要配两个主管。这样的问题，在分工越来越细的今天，实在是太普遍了。未来的生产型企业，将大量的需求具备跨领域管理能力的管理者，因为市场上，这样的管理者凤毛麟角，都是抢手货。而在中层，都几乎没有了。所以企业要想有效瘦身，中层管理者的跨职能培养才是重点，这是留给人力资源管理者的新命题。
三是，业务流程不清晰。通常你问一个生产总监，一个产品从原材料到成品需要多少工序，多少工时，材料要损耗多少，很多总监是回答不上来的。我们的管理者太关注战略的同时，往往忘记了自己脚下的石头。真正完全按照流程来管理，并且不断的发动员工自发的对流程进行简化和梳理，所有管理者脑子里都有完整细致的业务流程的公司，放眼世界只有少数几家顶尖企业吧。我发现美剧24小时里有一家，叫CTU。很多企业，流程都在纸上，管理者脑子里没有，所以时常应对不了外部市场的变化，一有点风吹草动就要增加执行环节，就要加人手，未来的人力资源管理者必定是流程的专家，目前在中国，业务部门在考虑流程的课题上是完全把人力资源部门排除在外的。
治病救人要去根，人力资源管理者作为企业CEO的智囊和助手，所提出的诊断和救治方案必须目标是长远的，执行是立竿见影的，回到最初的问题，经验公式会告诉我们，如果一个生产企业，它的管理人员对直接生产人员的比例能达到完美的1:2左右，那么这个企业的活力的效率基本上是最大的。
所以那些这个比例在2:1，甚至4:1的企业，还有相当长的路要走，在不远的将来，新形势下的人力资源管理者们将为这个命题改变中国人力资源管理在制造业中的囧境。
制造业hr管理工作案例：
就企业管理的目的而言，它服务于“谋求利润最大化”的企业终极目的。赢利是靠产品来实现的，制造出“品质最稳定，成本最合理、交期最准时”的产品是管理目的之最直接体现(如何制造出新、奇、特、优的产品归属技术研发范畴)。衡量管理目的、反映管理结果和成效的核心的五个指标是Q(品质)、C(成本)、D(交期)、M(士气)、S(安全)。所以，简言之，制造业的管理其实就是QCDMS管理，制造业人力资源的管理活动也是围绕这五个方面的管理指标来实施。
制造业企业的人力资源管理是企业管理的重要组成部分,合理有效的进行企业的人力资源管理是一个企业成功的有力保证。国际竞争的根本是人才竞争, 是人力资源综合素质的竞争, 人力资源已成为当前最重要的生产要素并将直接决定企业的竞争能力和可持续发展能力。我国制造企业多数沿用了以前一直使用的人事管理模式,真正意义上的人力资源开发才刚刚起步,较短的发展时间决定了在实践和研究上都存在不足。如何利用人力资源管理来帮助企业适应竞争和提高竞争力,是当前的研究热点之一。
一般而言，制造企业或以制造业为主导的多元化集团公司，主要存在以下几个方面的问题：1、对人力资源认识存在误区。许多制造型企业仍然将人力资源管理工作看成是单纯的人事管理活动,只进行简单的劳动组织、档案管理、工资分配、考核升级等低层次的管理活动,没有认识到人力资源是一种能动的,具有巨大开发潜力的资源,没有把它提升到企业的战略发展的高度进行规划、配置、开发和利用。这种不合理的人力资源管理观念有损员工的积极性和工作效率。
2、激励机制不健全。在很多制造业企业中,有相当比例的员工工作积极性不高,企业经营者和专业技术人才的创造力得不到充分的发挥,主要原因就是缺乏有效调动积极性的激励机制,在分配上还存在一定程度的.平均主义,工资不能按岗位、能力、贡献拉开差距,干好干坏收入差别不大。这些企业对激励制度的设计和执行缺少灵活性,这也导致了很多员工的积极性得不到提高,企业也缺乏竞争力。
3、人力资源管理规划缺乏科学性。在计划经济体制下,制造型企业的人力资源管理过于简单,在当前的市场经济的体制下,制造业的人力资源管理并没有摆脱旧体制下的工作思路和工作方法的影响,企业对人力资源管理的认识不足,缺少合理的规划和配置,公司一般都在缺少岗位的时候才去招聘新的员工,在之前就缺少远见，不能提前进行人才储备，提前培养公司的人力资源。
由于上面三个方面问题的客观存在，因此，制造企业在招聘人力资源负责人时，实际上就是希望人力资源负责人帮助企业具体解决下面八个方面的主要问题，即：如何高效处理员工事务?如何实施精细考勤管理?如何轻松进行绩效考核?如何快速准确核算工资?如何有效控制人力成本?如何减少员工流失，快速招聘补员?如何合理防范劳动用工风险?如何进行职业生涯规划，切实解决优秀骨干员工的激励问题?我们认为，只要解决好了以上八个主要问题，那么，基本上就是一个比较称职的人力资源管理者了。
制造业企业的人力资源管理存在的问题不仅与当代社会经济环境有关,同时也是这个时代的产物,对于企业的人力资源管理者来说,就需要采取新的策略,提高对人力资源管理的认识,转变观念,做好人力资源管理工作。针对上面提到的人力资源管理存在的问题，可以考虑通过以下方法加以解决。
一、更新人力资源管理观念。首先就要确立人力资源是一个企业生存和发展最重要的资源这一理念,应该使得企业的人力资源和企业协调发展,要根据员工自身的情况合理安排人力资源的工作,充分考虑他们的成长和价值,使得员工在工作当中的积极性和创造性能够得到最大程度的发挥,从而提高他们的工作效率,促进企业效益提高。
二、激励机制要体现出灵活性,绩效评估要制度化。激励机制作为人力资源管理的手段之一,它的目的是为了提高企业的绩效和员工的工作效率,合理有效的激励机制能够保证企业有一个良好的发展环境,使得企业能够健康发展。因此,制造型企业就要建立灵活的激励机制,增强物质和精神方面的奖励公平性和透明度。
三、企业的人力资源管理要要尽量做到人尽其才,合理配置,使员工在合适的岗位上发挥作用。坚持效率优先,关键是优化人力资源的配置,以效率为尺度来选择和使用人才,提高企业人员的整体素质,降低用工成本,从而促进企业效益的提高。要有远见并提前培训员工,提高他们的素质和技术,充分发挥员工的积极性和创造性，避免企业人力资源浪费。
制造业人力资源管理工作的开展，具体到可行性的操作方案上主要是要建立这么几个系统：1、建立健全企业战略人力资源规划体系，做好人力资源盘点工作，了解现状，明确有效需求，并有针对性的制定工作计划和行动方案，做到心中有数;
2、建立健全企业招聘体系，开展多渠道、多方式的招聘方法，加强与劳务派遣公司、职业技术学院、大专院校、优秀人才网站、以及包括猎头公司在内的人才服务机构的合作，快速的为企业找到合适的人才(包括一线操作工人，企业所需的专业人才、技术人才以及企业中高层管理人员);
3、建立健全岗位任职资格体系，建立岗任胜任力素质模型，为企业招聘、晋升、考核、薪酬等方面提供可参照的依据;
4、建立健全企业人才的培训开发体系，开展多层次、多方位的培训方式，积极开展“师徒制”、“导师制”、“OJT在岗培训”、“岗位轮调”、“ELN网络商学院”、“外派学习”等多种学习方式，签署员工培训协议，注意培训效果评估，并将培训效果与员工的职位晋升挂钩;
5、建立健全企业有竞争力的绩效薪酬激励体系，明确绩效标准、考核方式、绩效等级、绩效系数，注重绩效辅导及绩效改善，并将绩效结果与员工的薪酬挂钩(不同层级按不同标准进行挂钩)，加强员工职业生涯规划，多方位激励员工，满足员工多方面的需求;
6、打造“沟通良好、团结协作、良性竞争、和谐共赢”的企业文化体系，最终为企业各类人力资源创造良好的“软环境”。
除了建立以上六大系统之外，制造业还有一个非常重要的系统需要建立，那就是e-HR人力资源管理信息系统。由于制造企业或以制造业为主导的多元化集团公司普遍存在“员工数量多、构成复杂、异动频繁，劳资纠纷发生机率大”、“ 常会根据订单调整生产计划，导致排班随机多变、调班调线频繁，考勤管理复杂。大量的加班，会导致较高的人力成本”、“ 员工计酬方式呈现多样化趋势;计时、计件等多种工资类型与加班工资、奖金等多种薪资项目并存，直接增加了薪资计算工作的难度”等问题，使得e-HR人力资源管理信息系统成为必要，同时，制造业的竞争往往取决于订单交付能力的竞争。采用与生产管理系统、财务系统集成的先进的人力资源管理信息系统，成为企业管理者掌握人力与产能最佳配比的有效方法。另外，采用先进的e-HR人力资源管理信息系统，可以让生产、采购、营销等业务部门的管理者和员工主动融入到全员参与的人力资源管理模式中，能为组织能力的提升，企业战略的落地奠定基础。先进的e-HR人力资源管理信息系统与ERP系统对接，还能起到一个好的效果，那就是可以让绩效考核的数据更客观、更具体、也更容易获取，极大程度的减少主观判定的误差。
由于制造业管理过程中存在的种种不足，体系建立之后，更多的是落实和执行，执行必须彻底，尤其是在实施之初，必须严格按照制度、流程及权限来执行，一定要取得中高层管理者的大力支持。要注重系统的宣传及培训工作，一定要让最基层的员工了解并按照要求去做。
总之，制造业企业的人力资源管理机制是企业核心竞争力的重要方面,人力资源是企业的核心力量。因此，企业要建立一套合理的人力资源管理体制,吸引人才、留住人才、使用人才,为企业培养和开发优秀的人才,调动员工的工作积极性和效率,进而实现企业人力资源最合理的配置，提高企业效益，使企业得以发展壮大。
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