因人设岗的六个必要因素

时间：2022-03-25 11:44:13 人力资源我要投稿

因人设岗的六个必要因素

　　因人设岗，与“因岗设人”相对立的概念，具有个性化岗位特征，必须依照员工自身特征设定。“因岗设人”指的是首先设立岗位，根据岗位需求配置人才填补该岗位，“因人设岗”是根据现有人员的能力水平设立岗位。以下是小编为大家收集的因人设岗的六个必要因素，仅供参考，大家一起来看看吧。

　　在现实中很多企业里存在因人设岗现象，这被管理学老师或人力资源理论派主管们重之又重的提出来加以批评，但在企业管理的具体实践中，却并不完全是这样，事实上因人设岗现象比比皆是，那么企业里为什么又要因人设岗呢?人力资源管理落地派实战专家，高级咨询师、高级企业培训师、高级人力资源管理师，资深HR经理人陈祥多老师认为：企业考虑有必要实行因人设岗至少有以下六大因素：

　　一、企业管理的艺术性本质的要求

　　具备管理学常识的人都知道企业管理既有科学性又具有艺术性，我们大多数人并不是大学、研究机构的专家、教授，所以我们更多的是在企业、组织里在实践、运用，所以，更要关注的是企业管理的艺术性。

　　当我们在研究、学习、总结创新某种理论、工具时，这时体现的更多的是企业管理的科学性，当我们在企业、组织里，实践、运用理论解决实际问题时，就不能再拘泥于理论框框的束缚，一定要结合所处的具体环境、条件之下，掌握好度的把握，内涵和外延的区间，形式的合理，甚至氛围等等，这时体现的更多的就是企业管理的艺术性。

　　二、企业整体发展战略的根本要求

　　拥有战略发展所需的人才储备，是实现战略的必要条件，所以，即使短期内某些岗位员工没有相应的工作饱和度，合适的岗位匹配度，也要为了企业长期发展需要，因人设岗，作为储备，这就是关键岗位和关键人才的区别，企业里某个时刻关键岗位是一定的，但这个时刻关键人才的量会有三种情况，一是相当，二是与关键岗位相比少，三是与关键岗位相比多了，第一种情况当然是最理想，人才够用成本最小化，企业如果一直保持这种状况，符合了企业效益所必须的精干高效的原则，那是最好。但根据陈祥多老师为20多家大中型集团企业咨询、顾问的经验和对大量案例、资料研究来看，企业里常常是第二种情况和第三种情况。第二种情况，可以通过岗位匹配度分析，进行最优化人岗匹配，最大化的使每个人充分发挥才能，这在人力资源成本上是很有利的，但在效率上却会对企业有一定影响;但是第三种情况呢?说的再通俗点，就是萝卜多了，坑少了，如何安置?企业不是要浪费人力资源成本吗?甚至很多人才英雄无用武之地吗?怎么办?企业家领袖柳传志有句名言，做企业最主要是三件事：定战略、建班子、带队伍。后面两大任务都是离不开人，这个人指的就是企业的核心团队，建班子讲的就是关键岗位，带队伍指的就是关键人才。

　　所以，这时有必要因人设岗。这就是老话所说的：养兵千日，用在一时之理，企业、组织千万不能因一味的注重了精干高效的原则，而忽略了人才储备对企业战略实现的关键影响。

　　三、人才竞争的复杂程度

　　现在国门已经大开了，企业之间竞争已经不光是国内企业之间，全球500强企业、在世界范围内、区域内有实力的企业纷纷进入中国，甚至很多外企把总部移往中国，很多国内有实力的大型企业也已经纷纷走出国门，呈现出企业竞争国际化、全球化态势。不是你想不想了，而是只要你是做企业的，在当前的几乎任何一个领域，都会不同程度的既要与国内企业竞争，又要与国外巨头竞争，企业之间的竞争，主要是各种资源的竞争、能力的竞争、品牌的竞争、产品和服务的竞争，但归根结底是企业的人才与人才之间的竞争，这也是当前最热门的说法，软实力的竞争。

　　这种激烈的人才争夺战，已经在很大关键上决定着某些企业的存亡、发展，所以，为了吸引、保留这些关乎企业存亡、发展的关键人才，因人设岗自然很有必要。

　　四、关键人才获取、培养的难度大

　　虽然现在招聘人才的渠道和甄选人才的工具以前更丰富了，但企业关键人才的获取还是不像普通员工那样容易，基本上是靠自己培养为主，即使空降往往也是颇费周折，水土不服者多矣。关键人才一般都是对某个行业特别是对特定企业有相当的了解，有一定的独特经验，特别是某些新兴行业，本来成熟性人才就不多，更要注重对关键人才的吸引、保留、培养了，因此，一时间的.因人设岗自然也有其合理性了。

　　五、关键人才的忠诚度培养的长期性

　　从大量成功的企业案例可总结出，凡是成功的企业，其核心团队成员，管理层，基本是稳定的，这就是关键人才的忠诚度，而这个忠诚度所包含的内涵并非只是高薪那么简单，企业发展远景、企业价值观、领导人特点、企业文化、与企业的感情等等都是密切相关的，而这些特征的培养都具有长期性，为此，为了吸引、保留、培养企业的关键人才，因人设岗一下，当然值得这样做。

　　六、文化融合的长期性

　　企业规模越大的，越需要员工团队的稳定，而这时员工团队的稳定性越取决于文化的融合，而文化的融合却并非是一朝一夕的，没有稳定的员工团队，就难以保证员工技能的稳定，进而难以保证为客户服务水平的稳定，进而难以保证客户数量和客户忠诚度的稳定，进而难以保证经营业绩的稳定，为此，为了吸引、保留、培养稳定的员工团队，因人设岗作为一时之策，也无可厚非。

　　以上这些因素都影响和决定了，在企业具体的管理中，因人设岗有时也有其合理性，但陈祥多老师并非鼓励大家在看到企业存在因人设岗现象时，不闻不问，而是告诉人力资源同仁们，任何管理理论的运用都不能脱离其具体环境、条件及组织战略要求，管理上没有对错，只有合适与否。在处理这个问题时一定要有战略思维、权变思维、长期思维，当然，企业越是规模化，越应该规范化，越应该尽可能降低例外性。

　　拓展：

　　因人设岗来历

　　正常情况下，组织结构设置是先设计了岗位，然后再配置岗位上的人。从组织结构需求的原生态来考虑，组织就是一些人为了一个目标一起来做一些相关的事情，那么，进行组织结构设置的目的，就是看看这些事情和这些人如何很好地组合以更好地实现组织的目标。

　　由此看来，组织结构还是要为企业所做的事情服务，也就是说应该是先有了事情，然后再考虑做事情的人。因此，在组织结构设置过程中有个比较普遍的原则就是要因岗设人，并提倡不能因人设岗。

　　但实际情况是企业进行组织结构调整的时候，经常会遇到绕不开因人设岗这个限制。为什么呢？理论上讲，如果企业知道自己要做的所有事情，那么只需要把每个事情交待给合适的人去做就可以了。然而通常情况下，组织不可能架构出自己所有要做的事情，这些事情中有些是不确定的，有些是未知的。这个时候企业对这类事情的期待自然就落在了具体的执行个体上，没有岗位说明，只有一个期待结果。岗位内事情不明确，所以无所谓具体的岗，该个体什么样了，该岗位也就什么样了。

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