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项目知识管理的必要性
企业管理是对企业生产经营活动进行计划、组织、指挥、协调和控制等一系列活动的总称，是社会化大生产的客观要求。企业管理是尽可能利用企业的人力、物力、财力、信息等资源，实现省、快、多、好的目标，取得最大的投入产出效率。以下是小编精心整理的项目知识管理的必要性，欢迎大家借鉴与参考，希望对大家有所帮助。
跟踪此项目自始至终终于有一个完整的结果了。这是我们与万科的第一个合作项目也是大客户服务的起点。
由于万科的专业素质和专业水平都非常高，在做这个项目的过程中，我们也有了不小的提高，总结来看主要有以下几点：
1、 如何有效服务专业的大客户
大客户特点： 要求明确、有深度，服务内容不是一步到位，而是逐步细化
服务策略：经常交流、阶段性汇报
2、 如何研究大盘
3、 如何针对不同的大盘需求提出相应得策略
从这个过程中可以看到，项目研究的深度不断加强，但是首要的是研究框架必须明确。这决定了工作方向，如果前期的思路不清晰，后期就可能做许多的无用功。
研究这个项目的价值还不仅仅在于此，它还为我们今后研究提供了有益的积累。因为我们在合作中了解到了品牌开发商的工作方式。首先他们提出了时间轴的概念， 在顾问工作中是一个很好的工具，动态地分析项目;案例借鉴上， 对四个相似大盘的研究是我们对大盘有了新的更深的认识。
所以项目的知识管理十分重要。
知识系统建设项目的管理
1 知识系统建设项目管理的必要性
知识系统建设本身是一项技术和管理复杂、历时长、涉及组织、部门和人员众多的系统工程项目。同时，企业为了不断适应环境的持续变化，经常需要进行知识的创新，有关知识创新和知识的应用项目将会越来越多。在知识系统建设过程中，常常会面临如何计划和着手进行知识系统的建设，如何将知识系统建设任务分解，合理分配成员及其职责，控制时间进度和项目预算等诸多问题。知识系统建设的项目管理正是用以解决这些问题的。
2 知识系统与信息系统的项目管理比较
知识系统作为一种新兴系统，和传统信息系统之间既有区别，又有着一定的联系，为此通过对两者的比较分析，我们可以从发展相对成熟的信息系统建设的项目管理中得到一些借鉴。
就两种系统的针对对象而言，知识系统研究和处理的对象则是外延性知识，信息系统研究和处理的对象则是内延性数据和信息。知识远比数据和信息复杂得多。首先，知识种类繁多。虽然是客观存在的，但往往是隐式的，很难加以表示。其次，知识表示方式多样。有产生式、函数式、逻辑式、对象式、语义网、框架结构、过程式。每种知识表示都对应不同的推理方法，不同的推理方法又有不同的管理方法。直至今天，我们仍不知道是否存在最好的表达方式和最好的知识管理机制，更困难的是，我们还需要有一种机制能够帮助我们不断地发现知识，因为只有发现知识，才能谈到表示知识和利用知识。
就知识系统和信息系统建设而言，知识系统工程是远比信息系统工程复杂得多的领域。从下表中可以看出：两者最关键的区别在于前者的主旨是针对信息内容提供增值服务，实质是将信息转化为知识;两者均需要技术因素和人文因素的完美结合，但在知识系统建设中，人文因素的复杂程度要大大高于信息系统建设，信息可以借助技术工具实现交流，而知识非得借助人际交流网络不可。
另外，信息系统为知识系统提供重要的支持手段，为知识获取提供了无尽的源泉;反过来，知识系统也为信息系统提供了更加智能化的提取信息的手段。
总之，知识系统可以从信息系统建设长期积累的项目管理普遍经验中获取有益的借鉴。但同时由于知识的高度抽象性和主观因素的影响，管理更加困难，知识系统的建设项目管理也更加复杂和困难，有着许多独特的理论、方法和技术。
3 知识系统建设的项目管理阶段和方法
借鉴信息系统开发思想，知识系统建设的项目管理通常可以划分为如下几个步骤阶段。
(1)知识系统战略规划。从组织的战略出发，研究制定相应的知识战略。结合组织的愿景、使命、目标和战略措施，确定对知识系统的要求，从而制定知识系统的任务和目标。对照当前情况，找出差距，确定战略措施。
(2)知识系统规划设计。进行知识运作与知识系统流程规划，确定组织架构，明确系统与各个部分的功能。同时设计人际关系系统与技术系统。
(3)知识系统实施。采取组织措施，组织相应的团队与人员;采取技术措施，准备工具，实现所规划设计的系统，或改造原来的系统。
(4)知识系统验收评估和改进。确定验收与评估指标，收集并分析有关数据，做出验收与评估的结论，提出改进意见，跟踪项目运行，随时改进。知识系统与传统信息系统有一个很大的不同：需求分析是一个渐进的目标，因为决定知识库系统的知识是逐步增加、不断完善的，这就需要增量式的开发。知识库中推理部分相对比较稳定，也比较通用，可以用于不同的知识体系中;知识库中的知识部分，相对容易变动，可以通过不断积累和不断完善，增量式地完成需求所确定的目标。即使需求发生变化也不要紧，只要除去不适宜应要求的部分知识，增加适应需求的部分知识。增量式开发方法既可以保证基本功能的有效验证，又可以保证系列功能日趋完善，还能自动适应需求的不断变化。
4 知识系统项目管理体系
项目管理学会PMI将项目管理划分为综合管理、范围管理、时间管理、成本管理、质量管理、人力资源管理、交流沟通管理、风险管理、采购管理九大知识体系。同样，在知识系统建设中，也要将九种项目管理手段有机融合于知识系统战略规划、知识系统规划设计、知识系统实施、知识系统验收评估和改进的全生命周期中。依据这种方式构建的知识系统项目管理体系，可以对知识系统项目进行有效管理。项目综合管理主要解决知识系统建设项目中的协调问题。主要任务包括：制定项目计划，即利用其他规划子过程的结果并将它们归纳为一份前后一致统一的文件;执行项目计划，即完成计划内列出的各项活动;全面变更控制，即对整个项目中的所有变革进行协调。
项目范围管理任务包括：开始时正式项目立项;范围计划时制定书面范围说明书，作为将来项目决策的基础;范围定义中将项目主要交付成果分为几个较小的、更易管理的不同组成部分;范围确定时正式认可项目的范围;范围变更控制中控制项目范围的变化。
项目时间管理任务包括：活动定义，即确定为完成各种项目可交付成果所必须进行的各项具体活动;活动次序，即确定各活动的依赖关系;工期估计，即对完成各项活动所需时间进行估计;进度安排，即分析活动顺序、活动时间和资源需求，并编制项目进度计划;进度控制，即控制项目进度计划的变化。
项目成本管理任务包括：资源计划，即确定为完成项目的各项工作需要的各种资源及其概况;成本估计，即估算完成项目的各个活动所需要资源的成本;成本预算，即将总成本估算分配到各个工作细目上;成本控制，即控制项目预算的变更。
项目质量管理任务包括：质量计划，即确定与项目相关的质量标准以及达到标准的途径;质量确认，即定期评价整个项目的执行情况，以提供项目满足相关质量的信心;质量控制，即监控项目的具体结果，以确定是否遵照相关的质量标准，找出根除造成不理想结果原因的方法。
项目人力资源管理任务包括：组织计划，即识别、记录、分配项目角色、责任和隶属关系;人员配置，即招聘项目所需的人员，并为其分配相应工作;团队建设，即提高个人及群体的技能以改进项目的实施效果。
项目交流沟通管理任务包括：沟通计划，即确定利益相关者对于交流和沟通的要求;信息传输，即将所需信息及时提供给项目的所有利益相关者;实施报告，即收集并分发、传播项目的进度信息;管理终结，即产生、收集和分发传播正式表示项目或项目阶段已完成的信息。
项目风险管理任务包括：风险识别，即确定可能对项目造成影响的风险，将其特点写入文件;风险估计，即估计风险大小及其相互影响，估计项目可能出现后果的变化范围;风险对策，即确定对机会采取的加强步骤和对威胁采取的减缓措施;风险控制，即对项目过程中的风险变化作出反应。
项目采购管理任务包括：采购计划，即决定采购的时间、地点;招标计划，即编制产品需求文件并找出潜在来源;招标实施，即依据具体情况获得报价、投标或建议;资源选择，即选择潜在的卖方;合同管理，即管理与卖方的关系;合同终结，即完成并结算合同。
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